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改革开放以来，由于资本运营和资本扩张的需要，我国企业的组织形式发生了巨大变化，企业集团在市场经济中占有越来越重要的地位，成为我国提升企业实力、参与国际竞争的重要力量。但是，随着企业规模的不断增大，企业集团内部出现财务控制效率低下的问题，这严重制约了企业集团的发展。
一、企业集团财务控制的必要性
集团公司的财务控制主要是指母公司对子公司的财务控制。由于企业集团内部的主要连接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实行一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益整体。集团实施财务控制能降低代理成本，维持组织优势，实现资源运用的聚合优势，确保企业集团整体发展战略与目标的实现。
二、企业集团财务控制的效率
虽然每个企业集团都有一套财务控制体系，但是由于体系不完善或者人为操作等因素，财务控制体系没有起到应有的作用。所谓财务控制效率不高是指企业集团因实施财务控制而获得的利益与为进行财务控制而做出的投入不相适应。通常表现为，集团公司为进行有效的财务控制，聘请外部专家、组织集团内部高素质的专业财务人员等一起设计企业的财务控制体系，并且为实施这套财务控制体系而投入大量的人力、物力以及财务资源；但是在体系运行过程中往往出现所起作用不明显，或者体系本身并不适应客观实际，甚至出现为执行这套体系企业需要付出更大代价的情况，这些都使得财务控制不仅没有为企业带来可观的利益流入，反而加重了企业的负担。
三、企业集团财务控制机制的缺失
（一）何谓财务控制机制。财务控制机制是指一种由相互联系、相互制约的特定部分所构成的财务控制活动体系，具有对财务活动某一方面的调节和控制功能。由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂。因此，集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制。如果集团公司本身没有建立起贯通母子公司的有效的财务控制机制，出现诸如监管不到位、集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动、下属子公司各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益等情况，那么集团整体优势和综合功能的发挥也就无从谈起。
（二）企业集团财务控制机制的缺失
1、集团公司治理结构不完善。由于我国集团公司大多由国有企业改制而来， 改制不彻底、股权过于集中、所有者不到位，董事会内部未能充分体现多元投资主体的利益；又由于股东大会形同虚设，监事会有名无实，少数管理人员大权独揽， 为所欲为地侵害公司中小股东的利益，子公司在所有者主体缺位的情况下会滥用职权、牟取私利，造成企业运行效率低、资源浪费严重等问题。集团公司治理结构的不合理导致公司财务危机和一系列问题的出现，使集团公司的财务控制出现问题。
2、财务控制缺乏全过程和一体性。很多企业集团没有建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制，主要表现为：一是子公司财务控制各自为政，母公司难以从集团的战略高度来统一安排投融资，经常出现投资结构失衡，内外举债失控，资金流动不畅等问题，集团公司因此陷入财务经营困境而难以自拔；二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩。目前相当多的企业集团内部财务考核指标仅限于合同额和利润额等总量绝对指标，缺乏子公司之间的可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金的快速收回。
3、财务控制方法不健全，缺乏主动性。许多企业集团在制定财务决策之后就任由财务活动自行发展，不仅不注重事前控制，就连必要的事中控制也有所忽视，而只是在问题出现之后做出反应。不完善的事前预算导致了对企业实际经营情况的考察缺少了可供比较的标准，难以了解企业阶段性任务的完成状况，事中控制的作用被削弱。等到实际发现各项指标都没有达到预算标准时，再进行控制不仅要消耗大量的资源，而且也未必能实现良好的效果。缺乏事前、事中和事后三者有机结合的财务控制，必然会削弱控制的效果，影响企业集团的整体效益。
4、激励约束不到位，影响财务控制的效果。企业集团为了协调母子公司之间的利益冲突，降低代理成本，在采取财务控制手段时，要么过多地设定约束条款，限制子公司资金的使用；要么过于相信激励措施的作用，任由子公司支配资金。过多的约束控制，必然会降低子公司的积极性，影响公司经营效率；而过多的激励则可能导致子公司为了利益目标产生逆向选择。
四、增强企业集团财务控制机制有效性的保障措施
针对企业集团财务控制机制的不足，为提高其有效性，需要采取以下保障措施：
（一）合理配置财务管理权限。只有从财务治理的角度，重构企业集团内部的财权配置，才能从真正意义上完善企业内部的财务控制，从而真正发挥企业集团优势，实现企业集团价值的最大化。因此，首先要建立专业化、社会化的董事会制度，并在董事会下设立各种专门的委员会，予以一定的财务决策权。为提高各子公司的积极性，可以吸收子公司的相关负责人进入委员会参与决策，增强母子公司之间信息的有效沟通，有利于决策方案的贯彻落实。
（二）完善内部财务制度。制度建设是财务控制的基础。构建集团公司的财务控制体系，首先必须搞好制度建设，建立统一的财务制度，以制度管理代替人的管理。西方各国集团公司的财务部门都有统一的财务制度，这被称为企业内部管理“圣经”，集团内各成员企业必须执行。只有建立了统一的财务制度供母子公司共同遵照执行，集团控股公司对所属成员企业进行管理才有根据，也才能保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确性，集团公司财务控制才能真正落到实处。
（三）加强企业集团财务战略控制。企业集团的财务控制并不是一时的控制，而是为了企业的长远利益着想。因此，企业首先要有其自身发展的长远计划，制定其战略目标，这样，财务控制才能有一个预定的轨道。而且在当今的知识经济时代，技术更新速度快、产品更新日益频繁、环境变动加速，所以进行财务控制时必须分析目前的环境及预测未来环境的变化，分析企业集团各组成公司的发展前景及它们所面临的机遇和挑战，以对它们采取不同的财务战略。
（四）加强对人力资本的控制。由于人力资本的使用是其知识和技能的运用，不仅能创造相当于其自身价值的价值，而且通过劳动经验的积累和自身建设，还可以增加其价值；另外，人力资本与其所有者有着严格的不可分性，不具有抵押功能，且易于偷懒。因此，从某种意义上来讲，人力资本比财务资本更需要控制。因为人具有主观能动性，所以对人力资本要进行激励与监督并行的控制机制。在设计财务控制机制时，要重点考虑员工个人因素，如个人需求、个人能力、个人发展，等等。要注意不同的财务控制方法对员工的不同影响，尽可能使员工的被动接受控制与主动进行控制相结合，以提高财务控制的效率。
为保证财务控制系统的良性运行，企业集团在设计财务控制体系时可以将战略控制、组织控制和制度控制三者有机结合起来。即以战略控制为前提、以组织规划控制为基础、以制度控制为核心的财务控制机制。这种财务控制机制要求集团公司首先设定自己的战略目标，在战略目标的指导下设计预算控制目标；然后，对公司的组织结构设置，尤其是治理结构和财务管理结构，进行合理有效的控制。至于制度控制要具有全面性，主要应包括资金控制制度、成本费用控制制度、财务预算制度、财务评价制度等，并且要增强各项制度的可操作性，使其得到贯彻落实。最后，企业集团要为这种财务控制机制的运行创造合适的企业文化环境。■ |
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