| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
建筑企业施工成本过程控制是施工项目管理的核心内容，体现施工项目管理的本质特征。施工项目成本决定建筑企业利润的高低，它的节约是企业效益的源泉，施工成本过程控制的好坏直接关系到项目管理的成功或者失败。鉴于我国建筑施工企业推行施工项目法管理尚处于初级阶段，笔者就进行施工成本过程控制应注意的原则和方法谈一些浅显看法。
一、项目成本过程控制的原则
为了搞好项目施工成本的过程控制，在管理过程中应遵循以下原则：
(一)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(二)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的全过程控制，即动态控制，成本发生过程控制的时段应越短越好。从施工的准备阶段到竣工交付，要使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。要做到边干边算，适时控制，不断进行优化，使项目成本在优化中不断降低。
(三)责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
(四)例外管理原则。例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的例外原则。目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，例如施工任务单和限额领料等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但是有一些不经常出现的问题，称之为例外问题，这些问题通常是通过例外管理来保证其顺利进行的。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例。某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐忧（如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失）等。都应该视为例外问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的措施加以纠正。
(五)可持续发展原则。其是从企业长远角度思考与处理问题，某些暂时的节约，可能对今后的成本带来隐患，给客户日后带来不便或伤害，可能影响企业形象与信誉，要防止短期行为和只顾眼前利益的倾向，应考虑企业的可持续发展。同时，综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
(六)开源与节流相结合原则。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。通过节约可以有效地控制成本支出，但是，这并不是控制成本的唯一途径，除此之外，还应该在注意成本支出节流的同时要注意开源。实践证明，搞好变更签证的索赔工作，深化经营管理工作，增加施工收入。从另一角度讲，也是降低成本增加企业经济效益的有效途径。
二、项目成本过程控制方法
成本控制的方法很多，应该说只要在满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目的的方法都是好方法。但是要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。下面重点来介绍三种项目成本过程控制方法：以目标成本控制成本支出；用成本核算报表控制项目成本；全过程控制成本支出。
（一）以目标成本控制成本支出。在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者称“量入为出”，这是最有效的方法之一。将目标成本分解到各个生产要素进行控制，具体的处理方法如下：
1、人工费的控制。在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。
2、材料费的控制。对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格进行的。
（1）材料消耗量的控制。材料需用量计划的编制要适时、完整、准确。施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。需用量计划和材料进场要适时，材料计划应包括两个月的需用量，特殊材料计划要提前提出，使市场调查和组织供应有充足的时间。施工过程中及时进行材料动态统计，调整材料库存量，在满足施工要求的条件下，尽量减少材料的库存量和库存时间；部分材料可以直接进场，减少二次倒运、保管费、提前进场资金占用费。需用量是控制限额领料的依据，供应量是需用量加损耗，以此作为材料采购的依据。材料领用实行限额领料制度层层控制，超计划领料用料必须查明原因。材料的采购、验收、保管、领用等都要留有记录。材料计量不准，会造成材料超用，计量器具按期检验、校正，计量过程必须受控，计量方法全面准确受控。工序施工质量要时时控制，避免超挖、尺寸偏差、质量返工而增加材料消耗。
（2）材料进场价格的控制。材料进场价格控制的依据是工程投标时的报价和市场信息。材料的采购价加运杂费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的报价以内。由于市场价格是动态的。企业的材料管理部门，应利用现代化的信息手段，广泛收集材料价格信息，定期发布当期材料最高限价和材料价格趋势，控制项目材料和提供采购参与信息。项目部也应逐步提高信息采集能力，优化采购。
3、施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量及机械的进退场时间，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购置。要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
4、现场经费和其他直接费用的控制。现场经费和其他直接费用内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目等可实行包干制。对一些不宜包干的项目可通过建立严格的审批手续来进行控制。
（二）成本核算报表控制项目成本支出。根据上述生产要素的控制方法，制定适应项目施工人员及财务管理需要的一套成本核算台账和报表表格，每月根据当月的目标成本、预算收入及实际材料、人工、机械及间接费用和应缴管理费、税金进行填报，并进行预算收入分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表。当项目成本出现较大波动时，及时组织相关人员进行分析、查找原因，制定整改措施，纠正偏差，找出管理上存在的漏洞，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
1、月度直接成本分析表。主要反映分部分项工程实际完成的实物量和成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析引起偏差的原因和确定纠正措施提供依据。
2、月度间接成本分析表。主要反映间接成本的发生及预算、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析引起偏差的原因和确定纠正措施提供依据，可通过间接成本占产值的比例分析支出水平。
3、最终成本控制报告表。通过已完成实物进度、已完产值和完工累计成本，联系尚需完成的实物进度，尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并对项目成本控制提出新的要求。
（三）项目全过程控制成本支出
1、项目施工前的控制。施工前的成本控制要根据施工组织设计的具体内容以定额标准为依据，分阶段分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标，确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，然后对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
2、项目施工中的控制。在项目的施工过程中要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域，将整个项目分解为多个成本中心、责任中心，而整个项目则作为一个利润中心，针对各个中心、各个生产要素制定切实可行的控制方法，在每个中心将责、权、利有效结合起来，做到有奖有罚。同时，针对各个中心定期进行检查与考评，及时发现问题，纠正偏差。
3、工程竣工后的控制。工程竣工后要及时进行结算，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面，加强索赔管理以拓宽利益空间；及时明确债权债务关系，力争尽快收回资金，加强奖金的周转，对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
三、结束语
总之，一个企业的持续发展，对外依靠信誉，对内依靠管理。信誉来自质量和服务，管理重在成本控制。成本控制是经营管理的首要任务，施工企业要取得良好的经济效益，必须全面加强项目管理，提高管理水平，有效地控制成本，才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。■ |
|
|
|
