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| “桥总”传奇——记景县金桥农资有限公司总经理苏东桥 |
他是一个县级公司的“老总”，他不是个传奇式人物，但他确确实实创造了一个又一个让人敬佩、让人折服的奇迹。
从1992年到2006年，15年时间，在历史的长河中，也可能只是一瞬，但他却把一个负债690万元、企业内空420万元的公司，变成了一个全省乃至全国都数得上、叫得响的知名企业；他把公司的商品销售额，由原来的1，010万元，猛增到3.6个亿，翻了5番还多；他把公司的固定资产，由原来的32万元，增值到800多万元，等于每年都派生出两个新的公司；他把景县的农资市场，从原来的供销社、农业“三站”和个体三足鼎立的格局，改变为供销社一雄踞天下，市场占有份额达到了九成以上。他的作为引起了国务院总理的关注，温家宝同志曾风尘仆仆的来到公司，认真听取这位“十品芝麻官”的汇报，并连声称好。他就是本文所要记述的主人公——衡水市人大代表、市劳动模范苏东桥，人们都亲切地称他“桥总”。
传奇之一：上任勇闯“三道关”
1992年7月，在公司副总的位子上“常务”了三年的苏东桥，在家人和亲戚朋友概不表态支持的情况下，顶着压力，毅然决然地挑起了“老总”的担子。此时此刻，他深深地感到肩头的沉重：企业共有负债690万元，内空高达424万元；在册职工122人，几个月发不出工资；银企早已“断道”，搞业务筹不到资金……。在职工见面会上，他坦言直白：目前公司处境非常艰难，都是“人心散、业务小、没资金”惹的祸，如果这三道关闯过去，企业就能够走出困境、化险为夷，就能够迎来柳暗花明的春天。
这里的一组镜头记录着他奋斗的足迹：
七月的黎明，晨光微露。苏东桥肩扛铁锹，手持镰刀，敲响了警卫后勤人员的窗棂。他头戴草帽，裤管高绾，和大家一起铲除院内的杂草，清理院内的垃圾，打扫办公室卫生。当上班的员工陆续走进公司，看到整洁的环境，看到经理湿透的衣衫时，人们都茫然了……
八月的中午，热浪袭人。苏东桥组织全体员工，认真讨论公司制定的《关于发动员工集资搞活业务的方案》。会议上，人们议论纷纷，散会后人们犹豫不决。当苏东桥拿出准备自家建房用的3万元钱，第一个交到财务室时，人们都醒悟了……
九月的黄昏，日薄西山。苏东桥拖着疲惫不堪的身体，押着从天津港口驶来的运肥车队进了公司大院。人从车上下来，脚没站稳，员工们就潮水般涌来，把他团团围住，看着经理消瘦的脸庞，看着长蛇阵般的车队和小山头似的化肥，人们都沸腾了……
员工心里比谁都清楚：为了增强企业的凝聚力，他们的经理语重心长、身先士卒付出了多少；为了筹集企业的启动资金，他们的经理苦口婆心、首当其冲奉献了多少；为了扩大业务搞活经营，他们的经理走南闯北、风餐露宿，自己的身体又透支了多少。人到感动时，往往喜欢用泪水表态，“桥总”啊“桥总”，您为企业的发展，把心都操碎了。公司由您当家，俺们服！今后怎么办，你就发话吧！
闯过“三关”之后，农资公司进入了健康发展的轨道。
传奇之二：扩大业务忙织网
人们都说：世上没有白流的心血。“桥总”的付出终于有了回报：1993年公司共完成商品总销售2，240万元；1994年达到了3，500万元；1995年超过了5，000万元大关。随着效益的不断提高，公司的承受能力也大大增强了。在成绩面前，“桥总”时刻保持着清醒的头脑。他知道：要想把农资这块“蛋糕”做大做强，不编织网络是绝对不行的。因此，从1996年开始，他做起了“网络梦”。
一是用诚信织网。他常说，诚信是企业的灵魂，没有诚信是不会成就企业的。1996年秋季，公司从山东德州化肥厂以每吨1，160元的价格，签订了1，000吨尿素购进合同。由于市场突生变故，货没取完每吨就降了80元钱。结账时，“桥总”硬是按合同商定的价格付了款。诚信赢得了对方的诚服。此后，该厂始终把“金桥”内定为3A级诚信企业，在合同签订、价格结算、付款方式等方面积极配合。几年来，他用“诚信”敲开了贵州宏福、云南三环、重庆涪陵、湖北宜化、江苏红三角等60多个国家大型农资厂家的大门。公司与这些企业建立了稳固的业务关系，并逐步赢得了产品在衡水、沧州、德州两省三市的经销代理权。
对生产商讲诚信，对经销商同样讲诚信。2002年山东宁津县后魏供销社从公司购进尿素400吨。进货不到半个月，市场就出现了变化，每吨落了25元钱。按理说，这笔损失公司可以不管，可“桥总”不干，他说：我们对经销商有承诺，卖我们的商品不能赔钱。他一诺千金，在核实情况后，立马给用户补足损失6，250元。这件事在宁津一带传为佳话，出现了“非景县农资公司的商品不卖”的局面。借此机会，他在宁津周边县区发展营销网点20多家。
二是用实力织网。农资经营是分淡、旺季的。旺季预付款进不来的商品，淡季少拿钱也能购得来。这时的厂家，主要是看你的经营能力和储存能力。为了提高经营能力，增加“两总”商品的销售量，他在班子内部做了明确分工，4名经理有两名抓“两总”。凡策划宣传广告、开辟新的区域等，“桥总”都亲自过问、亲自参与，保证了企业经营能力不断提升。在代理的单项品种中，销量万吨以上的有8个，2万吨以上的3个。宏福二铵的销售量，每年都在3万吨以上。为了提高储存能力，公司投资200多万元，把景州、安陵、王瞳和龙华等四个配送中心的仓库，全部进行了整修，新建仓库100多间，使配送中心的储存能力达到了16，000多吨。同时，还在沧州组建了县域外配送中心，租赁仓库50多间，增加储存能力5，000多吨。每到淡季，5个配送中心，共为十几个大型农资生产厂家代储化肥2万多吨，既节省了周转资金，降低了流通费用，还为搞好网络经营提供了可靠的货源保证。几年来，他的“梦”越做越大，网络越织越好，形成了以景县为圆心，线条式向外扩延，内密外疏、布点合理、逐步发展、稳健经营的格局。直营店、加盟店遍布河北、山东两省的衡水、沧州、德州等6市，共570个，其中县内120个，县外450个，年销售化肥20万吨，销售总值3.6亿元，经营利润300多万元。
传奇之三：严格奖惩强管理
在景县农资公司，管理是非常认真、非常严格的。为了使企业经营活动有章可循，“桥总”狠抓了制度建设。公司制度共有200多条，囊括了会议、学习、劳动人事、经营管理、财务开支、安全保卫、奖惩、用车及卫生等各个方面，并汇集成册，人手一本，任何人都不准在制度之外另搞一套。执行中出现了新的问题，“桥总”都将按照员工的意见和实际情况，每年修改一次。制度的不断完善，为搞好企业管理奠定了基础，管理出效益。15年来，企业的商品流通费用率由10%下降为1.66%，商品损耗率由3‰下降为0.26‰，资金周转天数由73天下降为32天，年人均完成商品销售680万元，实现利税4.8万元。
谈到如何抓制度的落实，“桥总”滔滔不绝。他说：凡经过民主讨论决定，上了“本”的制度，就要坚决执行，绝不能朝令夕改。2004年年终，公司业务二科大幅度超了公司下达的利润和销售计划，按照年初制定的奖励标准，应得奖金11.6万元，平均每人2万元，高的拿3万元。一些犯“红眼病”的人放出风来说：有饭大伙吃，别弄得太悬殊了。“桥总”果断地予以回击：悬殊不是制度的错，而是人家的贡献太大了。现在不是吃“大锅饭”的年代了，谁干得好，谁就应当得重奖。公司副经理王强，2004年完成利润315万元，“桥总”除按规定给他发了奖金外，还特别报请县社，又奖给他一辆夏利轿车。
该奖的都奖了，该罚的他都罚了吗？都罚了。2005年3月份，一个配送中心在给石家庄用户送货时，因部分灌装袋缺称遭用户举报。“桥总”接到投诉后，立即派车把标定重量不足的化肥全部运回，并到该中心召开了紧急会议。在他们承认错误写出检查后，按照制度规定，对6个当事人和中心负责人，做出了“罚款3，000元、直接责任人待岗3个月”的决定。这么严厉的处罚，虽然有些人一时想不通，但员工们还是承认，“桥总”这么做是对的。他们说：如果都像我们这样，就会砸了公司的牌子。时间长了，客户谁还愿意上我们的门呢？
15年来，公司每年都对业绩卓著的员工，进行大张旗鼓地奖励，对违犯制度的员工，进行严厉处罚。通过奖优罚劣，使企业始终保持拼搏向上、争先创优的浓厚氛围。
传奇之四：“傻子”心中没自己
对“桥总”的评论，有人说他是拼搏者，有人说他是奉献者，也有人说他是“傻子”。他整天想的是企业，想的是员工，在他那大海般地胸怀中，唯独没有自己。
说他是拼搏者，这话一点没错。因为他可以拼命地工作，可以躺在病床上和客户谈业务，可以不休礼拜天、节假日，可以大年三十亲自到车站接货。十几年来，哪一年他上了多少天班，休了多少天假，上班都干了些啥，歇班的原因是什么，都可以在他的工作日志上找到答案。但休假天数最多的年份，也没超过10天。15年他几乎干了20年的活！作为公司“老总”，工作上他经常自己给自己加压力，自己给自己定指标。2004年他给自己订的任务是：在履行岗位职责、搞好企业管理、处理好社会性公务的同时，为公司创造利润55万元。年终通过考核，他实际完成118万元。2005年以后，他给自己每年订的任务都是80万元，与工资挂钩同步升降，不拼搏能行吗？
说他是奉献者，这话千真万确。他向企业奉献的是赤诚，向员工奉献的是爱心。1994年11月份，为了备足春耕生产用肥，“桥总”带领员工奔赴云南组织货源。在与厂方商谈供货协议时，突然接到家中母亲病危的电话。当他把合同签好，拖着疲倦的身体连夜赶回老家时，母亲已经离开人世了。望着老娘似闭还睁的双眼，他趴在灵前泣不成声：母亲啊！不是儿子不孝，是忠孝不能两全啊！
1999年4月，龙华配送中心员工郑风英的女儿患病，需要住院手术，由于家庭比较困难，住院费一时难以筹足。“桥总”得知后，立刻伸出了援助之手，他积极组织员工开展“献爱心”活动，捐得现金3，000元，又想法设法从职工福利费中挤出3，000元，拿上6，000元现金，和班子成员一起赶到员工家中……。
2002年为了解决员工“住房难”问题，他提出了由企业统筹安排，员工集资建楼的设想。为了把楼建好，他让员工组成监管小组，对建楼实施全过程监控。并从经理基金中，拿出40多万元资金，用于锅炉及排水、供水管道建设，为30多家缺房户解决了居住难题。
说他是个“傻子”，这话半点不假。1995年县社出台了《对企业领导班子奖惩的规定》，按照这个规定，公司班子当年应得奖金22.4万元，“桥总”自己应得9万元，其余部分由他负责奖励班子成员。听到这个消息，他马上跑到县社，要求把奖金改为11万元。他说：“公司刚刚起步，一下子发这么多奖金，不利于公司发展，还是把后劲留给企业好”。11万元的奖金，他给自己和班子只发了9，900元，给中层干部和员工发了14，000元，其余部分也全部留在了企业。几年来按照规定，县社给公司发放奖金150多万元，但他只发了不足80万元，他个人应得奖金60多万元，但实际只领了30万元，县职能部门每年都对公司账目进行审计，当查到奖金发放情况时，都说他“太傻”。问他想的是什么？他说：“我是经理，我得想员工的承受能力，我得考虑企业的发展后劲”。
采访就这样结束了。望着这个非常精明、却又十分憨厚的汉子，笔者询问他下一步的计划。他望着公司漂亮、高耸的办公楼和员工住宅大楼，一字一句地说：“我今年已经年过半百了，‘志在千里’不现实了。但我有个小小的想法：一是先把今年的商品销售弄到4个亿，完成利税400万元，让企业再上一个新的台阶。二是从构筑和谐社会出发，积极想办法让员工有活干、有饭吃、有房住、有钱花，承担起企业和社会赋予的责任”。
我们相信他能够做到！
我们相信他能够成功！ |
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