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一、企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
二、企业财务战略的内容
企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（一）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括向谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。
随着我国市场经济体制的逐步建立和金融市场的快速发展，筹资效益与筹资风险越来越关系到中小企业的生存和发展。如何确定筹资规模、选择筹资渠道与方式、把握筹资机会、研究筹资结构、降低筹资风险、获取筹资收益等，既是中小企业筹资决策的内容，又是筹资的要求。
首先，进行科学的筹资决策，确保筹资收益。中小企业进行筹资的首要前提，是筹资后的经营或投资总收益，必须大于筹资所发生的筹资费用、利息或股利成本和不确定的风险成本，否则就应放弃筹资。
其次，正确预测资金需要量，及时、适度地满足生产经营或投资的需要。企业组织生产经营和投资活动，必须拥有一定数量的资金，这里就有一个合理规模确定的问题。因为资金不足，会影响生产经营和投资活动的正常进行；资金过剩会影响资金的使用效果，增加筹资成本，还会增大财务风险。所以，只有根据企业生产经营和投资的需要，按照合理、必需的原则，确定筹集资金的总额，做到既保证生产经营和投资的顺利进行，又不造成资金的浪费。
第三，合理选择筹资渠道和方式，力求降低资本成本。公司筹集资金的渠道和方式是多种多样的，但不管是从何种渠道，还是以何种方式去筹措，都要发生一定的资本成本。不同的资金来源，形成不同的资本成本，即使是同一资金来源，因筹资方式的不同，资本成本也会不同，而资本成本又是影响企业筹资效益的重要因素。因此，企业在筹资前应认真地比较各种资金来源的资本成本，合理选择筹资的渠道和方式，力求以尽可能低的资本成本获得尽可能高的资金效益。
第四，树立现代化企业形象，创造良好的筹资信誉。从一定意义上讲，市场经济也是一种信用经济。因此，无论是吸引投资者向本企业投资，还是向金融机构借款或向社会进行融资，都必须以良好的企业形象和商业信誉为首要前提。
第五，注意资金构成的比例关系，减少筹资风险。企业的筹资风险，主要来源于企业资金的性质、用途、期限和效益。因此，在筹资过程中，必须研究企业资金需求情况，并根据企业生产经营的特点、市场供求状况的好坏、资金使用效率的高低、利息变动的程度等因素，合理确定自有资金与借入资金、流动资金与技改资金、长期资金与短期资金的比例，使企业趋利避害，提高资金的增值能力，减少筹资风险。
（二）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。但多数企业投资战略的选择没有经过科学的程序和方法，仅凭感觉和运气决策，造成投资成功率不高，效益不好。企业要改变这种状况，在投资战略选择方面应遵循“三契合”原则。
1、投资战略选择与企业生命周期契合
一是企业成长期的投资战略。企业在初创期，最主要的使命是“站稳脚跟”，最大的困难是资金不足和资金周转困难，投资战略相对而言并不重要；进入成长期，经营收入的增加使企业有了发展、扩张的能力。为了加快发展速度、降低扩张风险，需要选择适合的规模扩张战略。一些企业会在成长期抢先进行多元化发展。但我们认为，成长期的企业应该进一步将主业巩固和“做大”，而不是分散精力去“做多”；即使是为了抢占投资先机，也最好进行相关多元化发展。如果想当然地认为过去的成功经验可以在多个领域中复制，盲目进入自己不熟悉的不相关行业，就会得不偿失。
二是企业成熟期的投资战略。企业进入成熟期，市场份额、经营收入保持相对稳定，这时规模扩张的难度加大、空间有限，多数企业会选择多元化发展战略。
三是企业衰退期的投资战略。随着先进生产技术、生产工艺和替代产品的涌现、市场竞争的加剧和行业的兴衰，企业在某些领域会逐步衰退，直至消亡。这时配合多元化发展战略使用退出战略，采取“边进边退”的策略，转换产品，转换行业，可谋求新一轮的增长。退出即通过减少产量、削减研究和销售人员、出售专利和业务等，从现有经营行业抽出投资。由于对白手起家行业的“眷恋”和侥幸心理，企业家会排斥从行业退出，认为这是一种经营失败，而非战略选择。但当经济不景气、资源紧张、企业内部存在重大问题、产品滞销、财务状况恶化、政府对行业开始限制时，果断退出才是明智之举。
2、投资战略选择与企业外部环境契合
一是宏观环境分析。宏观环境是对所有企业都产生不同影响的共同环境因素，主要有经济环境、政策与法律环境、社会与文化环境、科学技术环境和人口环境等。由于宏观环境过于复杂且不可控，企业不可能也没有必要对宏观环境进行全面、系统、深入的分析，但应重点关注对本企业影响重大的1～２项环境因素。如，制造类企业应关注生产技术发展，服务类企业应关注人口就业水平、收入水平和文化差别。
二是行业环境分析。行业环境对企业投资战略选择有着直接影响。波特经典的五种力量分析模型认为，企业的行业环境由买方、供应商、潜在进入者、替代品和行业中的竞争对手所决定，企业需要分析产品对顾客是否有吸引力，替代程度如何，供应商的数量、规模和实力怎样，行业内最强和最弱的企业，以及潜在进入者是谁，从而判断行业的竞争程度和在行业平均利润率之上的盈利前景。
三是金融环境分析。在市场经济条件下，企业筹资、投资和运用资金都借助于金融环境，企业必须善于利用各种筹资渠道、方式和投资机会，避开或减少它们可能产生的风险，促使资金均衡、有效地流动。
3、投资战略选择与企业内部实力契合。战略有时又被定义为将企业占有的资源、掌握的技术等要素和环境提供的机会、带来的风险等进行匹配，任何超出企业内部实力的投资战略都是没有意义的。企业家对企业本身的了解、思考，再加上员工调查、财务比率分析等方法，可以相对容易地找到企业内部的优势和劣势，难的是如何结合内部实力分析和外部环境分析的结果，选择合适的投资战略。
著名的SWOT分析，要求分别列出企业的内部优势、内部劣势和外部机会、外部威胁，并相互匹配，从而选择适合需要的战略。其中：
（１）优势/机会组合，是企业能够利用内部优势来抓住外部机会，是所有企业都期望的状态；
（2）劣势/机会组合，说明企业内部弱势妨碍其利用外部机会，需要进行内部建设或改革；
（3）优势/威胁组合，是企业能够利用内部优势来回避或减轻外部威胁，在外部威胁不可控的情况下，关键是要保持优势；
（4）劣势/威胁组合，说明企业处于危机，严格管理和退出是可行的战略选择。
（三）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利，以及何时发放股利等重大方针政策问题。公司在制定股利分配政策时还要考虑各种约束、投资机会、资金成本、偿债能力、信息传递和对公司的控制能力几种主要因素的影响。
三、企业财务战略的制定与实施
财务战略的制定与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
1、制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
2、财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时，明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；还要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题。实施过程中，努力确保各项工作同步进行，进度差别不能太大，从而有利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施的有效性进行评价，积累管理经验，吸取教训，以便为下一步财务战略管理奠定基础。■ |
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