| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
研究美国企业的管理文化，具有两方面的重要意义。第一，对于有意开拓美国市场的跨国经营公司来说，理解美国企业文化，遵从美国人文化中最重要的规范，便于管理公司里的美国人。第二，对于有意到美国公司驻中国机构任职的职业经理人来说，理解美国企业文化，便于融入企业文化，提升业绩，得到晋升。构成美国文化规范基础的最重要的管理思想有：“命运自主”观；独立企业——社会活动的工具；任人唯贤，论功行赏；决策必须以客观分析为基础；广泛分享决策权；永无止境地追求完美。
1、命运自主
“命运自主”的哲学观点构成美国大部分管理思想的基础，也是美国文化中许多人的人生信条。简而言之，其含义就是，人可以自己主宰命运，影响未来。这种观点也反映了这样一种人生态度——虽然运气对一个人的未来确实会有影响，但总的来说，只要持之以恒、艰苦奋斗、不达目的誓不罢休并有效地利用时间，人们就能主宰自己的命运。相反，其他许多文化的人生都抱着宿命论的观点，认为人的命运由上天的意志决定，自身无力主宰。
“命运自主”观对管理美国人非常有参考价值。如果在美国开办分公司或进行海外营销，公司必须有明确的计划、严密的控制系统、有效的监督机制、明确的局面承诺、激励、严守商务日程安排和截止期限，因为这都受这一观点的影响。美国的个人主义程度最高，追求自我成功。公司不能一味强调员工为公司服务和贡献，而应该为员工提供明确的事业发展空间，使员工相信在公司工作，其自我价值能得到充分体现。在盛行集体主义的文化中，强调对公司忠诚，而对个人发展重视不够。在美国，从竞争者手里挖走人才不为难，符合商业规范，但在日本不可能，因为，日本文化强调忠诚。一般而言，美籍销售代表薪水的高低与所受的教育、工作业绩与工作满意度成正相关关系。也就是说，更看重金钱而且接受教育更多的美国人其销售业绩更好，对销售工作也更为满意。而日本则不同，只有销售代表个人的价值观念与公司的价值观念一致，他们对销售工作才更为满意。
2、独立企业是社会活动的工具
这一观念是公司的一个基本思想。这种观念认为，公司是有其规章制度和连续生存性的实体，是一个独立而充满活力的社会机构。认识到公司是一个实体会使人们产生为公司服务的强烈责任感。事实上由于企业被视为一个应予保护和发展的实体，所以当企业利益与个人偏好和社会责任发生冲突时，企业能够得到优先考虑。这种观念与“命运自主”观有紧密联系，因为公司要生存、发展，个人要掌握自己的命运，员工就必须有一种强烈的责任感，为公司的成功创造必要条件。确实，家庭、亲友和其他一切有碍公司实施最佳运行的活动，都应服从公司的需要。
美国的管理理论基于这样一种假设：一个组织的所有成员都会努力完成所分派的任务，为该组织的利益尽力。这样，在美国，企业利益高于一切，企业成员要忠于企业且自觉遵守其各项管理制度，完成其所规定的任务并力求完美。这一点与墨西哥人所持的态度形成鲜明对照，管理美国人必须强调工作的“定额”、任务，并及时对绩效加以考核、认同、奖励，而不能以“关系”来管理。
3、任人唯贤，论功行赏
美国人的人员选拔与奖励坚持“任人唯贤、论功行赏”的原则，这与“命运自主”观一致。美国的经理人员在选拔、晋升、激励或解雇员工时，强调选拔最为出色的人，而且只要其业务达到了预期标准就要留住他们，并继续为他们提供升迁机会。美国的管理阶层流行着这样一种观念——任何人都可以成为公司总经理。正因为抱有这种观念，人们认为努力工作并取得成效应得到奖赏，相反则应受到惩罚，惩罚有可能是而且常常是解雇。有奖有罚、奖罚分明的机制是激励美国员工的一个非常重要的基础。
在其他文化中，朋友和家庭关系比组织的利润和生命力更为重要，人员选拔、组织机构与人员激励的标准和美国公司相差甚远。在某些文化中，公司为尽可能多地收容亲戚朋友，组织不断膨胀。进一步讲，如果人们知道职务晋升的是个人关系而不是真才实学，那就失去了一种调动人们积极性的基本手段。管理美国籍员工，一定要论功行赏。
4、决策以客观分析为基础
在美国有一种非常强烈的信念，即“经营决策必须以客观分析为基础”，“管理者都要尽力按科学规律办事”。这种信念深刻影响着美国管理者对待决定持客观的态度。大部分美国管理者认为，尽管个人的主观判断与直觉也很重要，但决策仍然必须以有关的准确信息为依据。表现在很多方面：行事以书面报告为准则，口头传播没有约束力；重视调查，重视数据分析；重视信息的共享，重视书面报告；重视年度计划等等。
然而，其他国家管理者制定决策时却未必会采取这种科学态度。事实上，在多数外国文化中，高层管理者判断正确比决策过程的其他任何一个因素都重要。如果认为科学管理是制定决策的基本依据，那么，在经营过程中就应当大力提供准确及时的报告信息，信息对公司内部各级人员公开，鼓励人们根据自己的判断提出与众不同的意见。所以，在美国企业界，非常重视信息收集及其在公司各级人员之间的自由传播，以及员工对经营决策的坦率评价。在其他国家文化中，人们并不这样高度重视决策的事实根据、理性分析与信息的准确，甚至一定的信息报告制度也不是必须具备的。而且，所收集到的信息也只有少数要人过目。管理美国人，就要对美国人直言不讳，信息要在公司内公开，这在其他很多文化中是难以接受的。
5、广泛分享决策权
这种观念深入美国人心。尽管公司的决策过程并非真正民主和完全民主，但人们深信，组织的每个成员能够且有必要为组织的继续发展作出决策，因此决策常常分权进行。上级将决策权授予下级管理人员，使雇员有机会得到锻炼，承担责任并证明自己的能力。所以，上司不便干预下属决策。故而，管理在美国的海外公司，一定要让美籍员工有其权力所属的决策空间，让其体验到独立决策及其成功所带来的成就感，上司最好不要越级干预下属。这与在日本的分公司管理是不同的，日本人习惯将不操日语的人都排除在外。在许多文化中，决策过程高度集中化，这些文化认为，公司只有少数人才有权力或能力作出决策。例如，在中东地区，只有高层经理人员才有权参与公司决策。
6、永无休止地追求完美
相对而言，美国始终是一个积极进取的社会，各行各业都经常在问：“还能做得更好吗？”管理观念反映了这样一种思想，变革不仅是正常的而且是必需的，没有什么方面是神圣不可侵犯的或无法进一步改进的。事实上，个人赖以晋升的工作业绩往往与其创新能力有关。按照这种追求完美的思想，结构才是真正重要的，而如果为了取得这种结果必须改变以往的作法，则变革实乃顺理成章之事。在其他文化中，权势通常不是依赖变革，而是依靠维持现状才得以保证，建议变革意味着当权者的失败；职位较低的人如果提出改革的建议，将被认为是对当权者势力范围的威胁，而不会被认为眼光敏锐，富有进取心。所以，在美国，管理当地人时，一定要鼓励创新，只要变革是合理的，不要害怕改变，而应适应变革。对具有创新精神的员工要及时认同、奖励，企业首脑更要随时寻求如何做得更好，适应环境变革。
上述六大观念贯穿于美国管理方式的方方面面，任何一家去美国开拓市场的海外公司或管理聘请的美籍员工，有必要对此予以考虑与借鉴。(文/安 邦 金 官) |
|
|
|
