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随着“中国铁建”、“中国中铁”两大建筑企业集团相继改组上市后，引导了我国建筑企业走向了标准化、规范化、程序化、信息化管理的正规轨道。面对着海外市场的拓展和加入WTO后崭新的经济环境，施工企业将面临更多的机遇和挑战。目前，我国多数施工企业比较侧重低成本战略，根源在于建筑市场竞争非常激烈，为承揽任务，很多企业不惜低价中标，这对企业的长期发展是非常不利的。因此，在施工企业利润空间在逐步缩小的情况下，只能在工程的成本管理这一环节上下功夫，即在施工生产过程中对成本进行有效管理，使该项目达到低成本、高质量、短工期这一最终目标。如何在实际工作中寻求到一种切实有效的控制成本的方法就成为一个迫切需要解决的课题，摆在了施工企业的面前。
笔者通过对众多项目的考察，提出了一种在施工项目上控制成本的方法，即量本利的盈亏分析方法。其计算利润的公式为：
利润=单价×工作量－单位变动成本×工作量－固定成本
与一般量本利分析方法不同的是，施工企业的量、本、利有自己独特的定义。对于特定的施工项目，特定的时间段来说，其工作量指的是施工的生产数量，既施工的工程量在固定的阶段是不变的；在施工生产中，成本是随工程规模的大小、工程进度的变化而变化的。而这种变化可以划分为固定成本和变动成本；其价格定位是，不同的工程项目其单位平方价格是不相同的，但在相同的施工工期内，同结构类型的项目的单位平方价格则是基本接近的。量本利盈亏分析方法通过揭示产量、成本、利润之间的内在联系来确定企业的保本点、保利点，以此来挖掘企业的内在潜力，寻求一种降低成本、增加赢利、提高效益的新途径。它既是一种重要的预测方法，也是一种科学的决策方法。
下面，我们就通过两个项目的实例来分析如何运用量本利的盈亏分析法来进行成本控制。（表1、表2）
分析上述两个项目的数据，我们可以看到，人工费、材料费、机械使用费占总成本的90%左右，因此成本的控制主要是对工、料、机这三方面的控制。人工费在相对的阶段，一般来说是固定的，可以界定为固定成本；材料费是随着工程量的增加而递增的，作为变动成本，其单位价格也是可以界定的；机械使用费是按照台班费来计算的，也是按照工程量的需要，使用机械的频率来决定的，因此我们也将它划归为变动成本。而其他一些费用占总成本比例较低，且基本上是一些可预测的成本。我们把它归集到固定成本当中。
项目中标后，我们要制定详细的定额指标，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。在成本构成中，材料成本达到了60%左右的比重？因此，笔者以材料成本的控制为例，来分析如何运用量本利分析方法进行材料的定额预算。
我们假设当项目的利润为0的情况下，量本利的公式为：
0=单价×工作量－单位变动成本×工作量－固定成本
根据投标时的工程量清单我们可以得出：单价×工作量这个数据，同时根据整个工程的规模估算出所需的固定成本。即单位变动成本×工作量=单价×工作量-固定成本。我们可以估算出单位变动成本×工作量这个数据，实际上这个数据代表的基本上就是材料费和机械使用费的耗费量。机械使用费可以根据工程所需的台班量和单价估算出来。针对各种材料的价格，我们可以根据当地的市场价格或者是批发商的指导价格为依据，根据谨慎性的原则估计出工程所需的各种耗材的单价。由此即可得出所需材料的数量。这个数量就是一个临界值，即当工程所用材料超过这个数量时，项目面临亏损的危机。这个量就是最高的一个定额量，我们可以根据不同的完工进度百分比计算出不同时期的材料最高定额数量，作为控制材料成本的依据。
施工期间的成本控制主要指成本管理和分析，作用为减低工程成本。有些项目的成本管理主要是依靠财务部门以形成账面上的决算报告数据，认为这就是施工过程中的各种人、料、机的核算，这种以反映在财务账上的成本是既成事实的成本，是一种静态的成本，不是我们所讲的是成本控制。我们所说的成本控制是一种动态的控制，是对施工成本过程的控制。还以材料管理为例，我们来进行说明，在施工期间，要根据施工方案，计划部门提供工程某段时期所需材料的数量，材料物资部门根据计统部门提供的数量购入材料、点收、入库、发料。这时，需要对材料价格和用量的控制。要保证所采购的材料在保证工程质量的前提下，价格最低。材料的使用量控制在盈亏临界点的范围之内，使材料成本管理时时处于受控状态。同时，还要建立科学、有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一的成本制衡机制，完善内部成本激励机制，按每个人的岗位职责、完工进度、工程质量、成本效益进行分配，按照成本超支、完成定额等确定工资收入，通过这种激励制度的建立，促进企业每个人树立成本意识，参与成本管理，努力实现“低成本、高质量、高效益”的发展战略，为企业创造更大的利润空间。
在工程的某个阶段，我们通常用每次验工计价的这个阶段为核算点，来衡量和检验成本的控制情况。既成本的事后总结和修正定额的阶段。在这个阶段，我们可以以实际发生的成本，即形成财务账面上的数据与定额成本来比较，来分析对比成本控制的情况，是超支了还是节余了，对成本控制情况进行有效分析，发现问题，及时解决，对各部门的成本控制情况的考核用数据来说话。实行奖优罚劣的原则，增强节约成本的意识，从而形成各管理层、各部门全员参与，对可控的成本负责的绩效管理。
除对上述主要成本的控制外，我们在施工作业过程中还要注重“质量成本”和“工期成本”的控制。在施工生产过程中，在控制成本的同时，还有保证工程质量，如果安全质量出现问题造成伤亡事故或是施工质量出现问题造成工程返工，不仅增加了资金、人工、材料等的成本开支，同时也会给企业的信誉造成不良影响。工期成本控制也是同等重要的，现在我们有些项目为了赶工期，盲目增大人、料、机的投入，造成施工成本的超支；还有的项目的工期本来只有一年半的时间，而实际在施工生产过程中，工期一拖再拖，干了两年也没完工，无形中增加了人工等费用的开支，业主不仅会对施工单位进行经济上的制裁，同时也会在信誉评价上降低资格。
因此，工程成本管理是一个全员全过程的控制。目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和全体生产人员，而不单纯是财务会计人员。事实上，财务会计人员只是参与成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。目前，由于各种复杂因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着“重事前、轻事后”、“重静态、轻动态”、“重数量、轻质量”的弊病。传统的施工企业成本管理主要是依据财务部门的决策报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告时间的滞后而无法发挥成本管理的作用，由于缺乏成本管理的事前预测，对过程方面的控制只能是纸上谈兵。所以，我们要使项目的成本管理时时处于受控状态，做到事前对施工项目的成本有预测，制定合理的目标成本，事中将目标成本落实到实处，事后及时进行成本分析和考核。建立完整的管理体系，确立明晰的成本目标和岗位职责。实施严格的实时考核制度，始终贯穿施工项目的全过程，才能收到好的效果。努力在企业中形成以降低成本、提高经济效益为中心的凝聚力，培养以效益为中心的企业文化，为企业的发展奠定良好的基础。■ |
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