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企业集团是适应社会化大生产要求而产生的一种创新性的企业组织形式。企业集团的组建是为了使企业的发展达到1+1>2的效应，这一目标的实现主要依靠企业集团的集团化管理、特别是财务管理，企业集团财务管理活动的有效运行是企业发展的强大动力。但是，目前我国的企业集团在财务管理上存在很多问题，特别是企业集团财务管理体制的滞后阻碍了企业集团目标的实现。所以，构建有效的财务管理体制，强化企业集团财务管理职能，是当前我国企业集团发展需要迫切解决的问题。
一、我国企业集团财务管理体制现状
财务管理体制是一定经济制度下，对财务活动的各方面进行组织管理的制度和方法的总称，它包括财务管理权限的划分、财务管理机构的设置、财务制度的制定等内容，其核心是调整各方面经济利益关系。本文所研究的是微观财务管理中的企业集团的财务体制。它包括企业集团财务机构的设置，财务人员的配备和责、权、利的划分以及与之相适应的内部财务制度的制定与完善，等等。
随着社会主义市场机制的建立，企业已逐步成为自主经营、自主理财、自负盈亏的经济实体。20世纪九十年代以来，我国社会主义市场经济体制的确定，使整个国民经济日益走向市场化、货币化。企业集团的组建是社会主义市场经济发展的产物，同时也是我国国有大中型企业改革和发展的一项重大选择。而我国企业集团财务管理的现状是，企业集团的自身规模优势并没有完全显现，相应的内部管理机制和制度并没有真正建立起来，有关集团发展与经营的决策、执行和监督体系尚不完善。另外，由于现有的企业集团当初很多都是从行政性公司改制过来的，其中一些弊端被企业集团从母体中带出来，财务管理知识相对匮乏，财务管理观念相对落后。财务管理体制作为一种“制度安排”，应当随企业集团“其他制度安排”的变化而做出适应性调整，才能发挥其效率。我国企业集团经历了二十年的发展，组织结构、经营方式等已经有了一定的发展，许多企业集团已从单一产品的生产经营转向多元化经营，基本上建立了一定的管理模式，如采用直线职能制或事业部制。随着股份制改革的深入，企业集团内部许多经营管理制度开始建立起来，而其财务管理体制却仍走在老路上，仍然实施财会不分的管理，没有建立从母公司到子公司实施系统管理的财务管理体制。财务管理体制的严重滞后，使财务的管理职能得不到发挥，必将阻碍企业集团的发展。
总之，我国企业集团已进入生命周期中的成长阶段，而旧的财务管理体制却因维持现状、发展滞后打破了“制度的均衡”。均衡的打破迫切要求制度的创新，以适应发展，而我国企业集团财务管理体制却没有做适应性调整，内在的矛盾使企业集团这个多制度安排的集合，没有达到最优组合，效率低下，企业集团财务管理面临种种困难，严重阻碍了企业集团的发展。因此，在现阶段，我国企业集团迫切需要改变财务管理体制严重滞后的状况，重塑一个新的适应集团发展的财务管理体制。
二、我国企业集团管理体制中的问题
在我国，大多数企业的财务管理体制并不完善，不能适应企业的发展。我国企业集团在财务管理体制上主要存在以下问题：
（一）财务管理体制模式上存在的问题。财务管理体制模式有三种：一是集权式管理体制；二是分权式管理体制；三是集权与分权相结合的管理体制。我国国有企业的财务管理分别采用过这三种体制。这些措施曾在不同经济发展时期，为增强企业实力、调动职工生产积极性、促进经济发展，发挥了积极作用。但它们的共同之处是：没有跳出政府管企业的框框，国家没有真正将应归于企业的筹资、投资以及利润分配权放给企业。在社会主义市场经济体制下，尤其是企业实行集团化经营以后，这种集权前提下的管理模式阻碍了企业集团的发展。我国国有企业集团在组建、发展过程中显现出种种问题，诸如规模小、范围窄、决策机制不合理等。在决策体制上两个极端并存：一是集权过度，二是分权过度。另外，现行的财务体制中，财务仅仅起到事后反映与监督职能，事前参与经营、事中控制职能弱化，企业集团的体制还不适应集团财务管理自身发展的需要。
（二）资金管理上的问题。企业集团资金运作不规范。财务管理体制的不完善体现在投资上，便是整个集团投资规模失控，投资结构欠佳，有的项目因资金分散而搁浅，有的项目却又出现重复投资，致使投资效益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金融通，对外举债规模失控，资本结构不够合理，导致利息支出增加，财务风险加大，大大削弱了整体优势和综合功能的发挥。
资金缺乏是我国企业集团普遍存在的问题，极大地影响了企业集团的发展壮大。首先，企业集团资金条块分割严重。有些企业集团仍以某种契约关系为联系纽带而进入资本运营，集团内部各成员仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中管理、统一调配，难于发挥大集团大资金的作用。其次，企业集团内部聚积大量的沉淀资金。不能发挥资金的增值效应，这对企业而言是非常危险，也是很可惜的。再次，缺少有效的融资渠道。
（三）财务与会计职能不分，机构设置不规范。由于在我国过去高度集中的计划体制下，国家对企业实行的是“高度集中、统收统支”的财务管理体制，使得企业财务与会计工作混在一起，二者没有严格的区分，往往会计人员与财务人员相互兼任。财务人员局限在记账、算账、报账和简单数据比较分析的工作中，不能真正发挥财务管理筹资、投资、灵活运用资金的重要功能。在一些发达国家，作为现代市场经济主体的企业，会计长领导的会计部门和财务主任领导的财务部门，从来都是明确区分、分别设置的，这也是社会主义市场经济体制和现代企业制度下值得我们借鉴的一种国际惯例。随着我国企业集团的发展壮大，集团财会管理关系日益复杂化。企业集团理财活动和会计工作相混的局面已经不能适应新情况了，财务和会计分离已显得十分必要。
（四）缺乏健全有效的财务监控，使得财务失控问题日趋严重。由于企业集团组织规模的日益扩大，致使原有的财务监管体制和财务监督制度不能满足现代企业集团的需要，缺乏必要的规章制度，无章可循、无法可依，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致母公司对下属企业的监管乏力，下属企业任意行事、越权行事。另外，财务控制没能真正做到事前预测、事中控制、事后分析，导致各成员企业对决策的整个执行过程超出了母公司财务管理的范围，游离于母公司的财务控制之外。这一切都表明，我国现实企业管理中财务监督十分薄弱。造成这种状况的原因主要有：国有企业的委托代理制度残缺和法人治理结构失衡；我国许多企业法人治理结构也不正常，董事会对总经理的控制作用小，监事会形同虚设等。
总之，目前我国的企业集团财务管理体制都或多或少的存在这样或那样的问题，如上文提到的企业集团在发展与扩张过程中出现的资金短缺、盲目扩张、财务监督薄弱带来的财务失控，这些问题归根结底都是由于目前企业的财务管理体制不成熟、不完善、不能适应企业发展的要求所至。鉴于此，企业应认真地分析本企业存在的问题，具体问题具体解决，建立适应企业集团发展的体制才是解决以上问题的根本和前提。
三、建立集权为主、分权为辅财务管理体制的途径
我国企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务管理体制，建立财务结算中心，以资金管理为中心，实行统一筹资融资，以解决成长中严重的资金不足问题，实行重大投资决策、资本经营、利润分配的集权管理，以降低财务风险，发挥资金的规模效应，获取最大利润。对子公司日常业务实施充分的放权经营，但同时以相应的利益指标考核业绩，实施监控，从而避免出现扩张伴随而来的财务失控。所以，建立财务结算中心是建立集权为主、分权为辅财务管理体制的有效途径。
（一）资金缺乏与发展的需要，要求集中筹资、投资管理。资金缺乏是我国企业集团普遍存在的问题。随着社会主义市场经济体制的建立，企业逐步成为自主经营、自负盈亏的经济实体，取得了筹资和投资权。但由于历史上形成的企业自有资本比重偏低，国家财政拨款不足等原因，我国企业普遍存在着资金短缺、资产负债率偏高的通病。许多发达国家的经济发展历史表明，在经济高速增长阶段，资金是制约企业发展的瓶颈，而我国企业集团发展正处于成长的初级阶段，因而对于企业集团而言，统一筹资投资、统一资金管理，对降低资金成本、降低财务风险、提高资金利用率意义十分重大。
（二）分权与控制的矛盾，要求对子公司资金使用实施监控。由于发展中的企业集团，往往伴随着规模扩张而发展，在经营管理权分散的同时，容易出现管理失控，财务管理的失控终究会导致企业集团发展受到重创。如，西方发达资本主义国家在20世纪二十年代末至三十年代初经历了一场前所未有的经济危机，大批公司因财务状况恶化而纷纷倒闭。财务会计的失控导致资金周转困难，是其中一个重要原因。实践证明，成长阶段过度集权的财务管理体制将会阻碍企业集团的发展，但多元化过程中的放权也可能带来灾难，为了在提高组织效率的同时，不至于失去财务控制，客观上要求建立以集权为主、有控制地分权的财务管理体制。
（三）建立财务结算中心是集中筹资、投资，实施有控制地分权的有效途径。建立结算中心是财务管理集团化的有效途径。结算中心引入银行机制，是实现资金内涵管理、信约经营的有效手段。实践证明，企业集团的发展主要依赖于外涵型借贷资金，易使财务状况恶化，甚至引起企业集团的生存危机。资金规模的增加不能仅仅靠外部增资实现，更重要的是靠内涵管理所产生的“滚雪球”效应。可以说，企业集团必须实现资金的集约经营管理，才能真正实现规模经济。
财务结算中心通过资金的内涵性管理，缓解了企业集团成长过程中所面临的资金困难。由于我国的政治法律环境并不允许银行和企业间存在控股关系，因而不可能通过购并银行而实现类似日本集团内成员银行强有力的资金支持，只有将融资内部化，通过财务结算中心这种组织形式，统一筹资、融资，充分利用成员企业间在资金使用上的时间差、季节差等所形成的闲散资金，发挥资金的规模效应。
财务结算中心使“分权但不丧失控制”的财务管理模式的操作成为可能。财务结算中心通过引入银行机制，将企业集团成员纳入资金的运作系统，实行对资金的集中统一管理。计算机管理系统的加盟，使资金的存、贷周转迅速、资金审批过程简化。加上内部资金的调剂使用，使成员企业资金使用自如，有更大的灵活性和效益性。同时，通过资金的预算控制管理，使资金的使用率提高、成本降低。通过授信额度的制定，财务结算中心对成员企业的资金信贷规模加以控制，一定程度上控制了财务风险。通过信息网络，对成员企业的资金周转、应收应付款等财务状况能进行随时、有效监控。这样，通过财务结算中心，不但使成员企业（子公司）能灵活高效地使用资金，同时还实现了集团公司对子公司资金运作的有效监控。■ |
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