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管理理论发展到管理科学阶段，赐予了管理强大的“量化”武器，大大提高了管理的可操作性和可考核性。许多量化工具被用于人力资源管理中，提高了“管人”的科学性，降低了臆断决策的机会，促进了人力资源分配和使用效率的提升。当越来越多的“量化”工具成为人力资源管理领域的“利器”时，也出现不少问题需要我们解决，“唯量化主义”就是典型的现象。
一、“唯量化主义”现象描述
“量化了才好管理、量化了才有效率、量化了才见公平、量化了才能信息化”，这是不少企业人力资源管理的时髦判断，很容易盲目地引入量化管理系统，强化量化指标、滥用量化工具，陷入“唯量化主义”。实际上，陷入“唯量化主义”的人力资源管理，将导致以下后果，势必摧毁人力资源管理的效率。
1、形式化流行——降低员工执行力。把人力资源管理工作量化成一个个简单的指标，容易覆盖完成目标的方式和正确性，忽视工作长远责任性和真实性，滋生形式主义。同时，与信息化关联的量化工具使用其相对自由性可能演变为随意性甚至是恶意性（如计算机网络定量考核），歪曲信息的客观性或者导致信息的片面性，致使形式主义流行。
2、挑战性封顶——局限员工创新力。“唯量化主义”往往把量化指标的完成情况作为考核和薪酬支付的直接依据，很容易使员工为了报酬或升职而工作，即加强了员工工作的外在动机，难免抑制其内在动机，从而压低员工工作的激情，局限员工的创造力。索尼公司前常务董事天外伺郎在自己的文章中批判索尼现有绩效管理时指出：“如果没有发自内心的热情，而是出于‘想赚钱或升职’的世俗动机，那是无法成为‘开发狂人’（指创新）的，很多工作并不能简单地被量化的”。此外，“唯量化主义”的量化指标还可能导致员工为了下一段考核时完成任务，会在这个阶段完成量化指标后就宁愿“止步”，翘首等待，无疑就封杀了员工的挑战性。
3、合作性分裂——削弱员工团队意识。量化工具的运用往往把目标量化到每个人、每个部门，别人或其他部门的完成任务情况与我无关。而在企业组织中，很多时候资源是共用的，即是稀缺的，是需要合作才能完成得更好。但一味地追求个体指标的量化，会导致每个员工或每个部门为了完成自己的量化指标而相互拆台，甚至有恶意竞争现象，最终会导致合作分裂，损坏团队精神和合作意识，浪费企业资源，影响组织共同目标的实现。
4、归属感遭挫——降低员工忠诚度。人力资源管理的对象是人，他们不仅仅是“经济”的，同时他们又渴望被重视和尊重，并且每个人的能力和工作方法不同。所以，当“唯量化主义”把他们的价值量化成一个个指标，而不管他们的“个性”和长期规划时，会压制他们的归属感。同时，许多人力资源管理中的内容是不容易、也不可能准确衡量的（如工作积极性和自豪感等），这可能需要有效的沟通才能折射，如果强制量化就会导致重利轻人，员工的忠诚度也会大大降低。
二、总结分析
唯量化现象之所以能导致上述危机，究其原因，在于人力资源管理本身的性质。其一，具有主观能动性的人是人力资源管理的主体要素，在实际的管理中除了存在可量化的工作外，不可量化的工作也是大量存在的，所以”量化工具”不容易触及整个管理过程。其二，我们在从事组织人力资源管理过程中，一般情况是工作结果容易被量化，而工作过程则相反，那么工作过程和结果哪一个才能真正反映员工的工作态度和状态，不能一概而论，因此，量化工具的泛用甚至是滥用无疑会增加唯结果的糟糕状态，长远来看可能失去管理效率。其三，唯量化的人力资源管理注重量化指标和量化方法，很容易忽视非量化手段，把量化管理演化为仅仅用量化数据来量化人，削弱员工的主动身份，会遭受到员工的不满。
明白了唯量化的破坏机理，我们才能在实际的人力资源管理中把握好使用量化工具的度，发挥其效率。
三、如何把握好“量化”的尺度
在人力资源管理中，既要承认“量化”的作用，选择合适的量化工具，又要从全局出发，不能“唯量化”，以人为本，软硬兼施，深入沟通，方能利用好量化的“利器”。（图1）
1、优秀文化——使量化安全着陆。建设优秀的组织文化是人力资源管理中运用量化工具的前提和必须，可以淡化人力资源管理“量化”的“刚性”，提高人力资源管理量化的柔性和准确性。同时，也更容易调动人力资源管理工作人员的积极性，更能增加员工对“量化”的接受度。
人力资源管理部门在引入量化管理之前，就应具备优秀文化的基础。把系统合作、良性竞争、挑战创新等作为组织文化的主要内容，并渗透到员工工作价值观里，进而能够抹平量化工具带来的“不择手段”、“相互拆台”、“故步自封”的芒刺。
2、有效沟通——使量化全面而科学。人力资源管理中量化工具的使用效率涉及到如何确保量化指标（包括量化目标和量化考核依据）制定的科学性和公平性。同时，员工的主观能动性决定了刚性的量化有时候并不能反映员工行为对组织的贡献度，这就需要通过沟通来解决。
量化管理中量化指标的制定，不能主观臆断，必须科学地调查、有效地沟通，人力资源管理部门可以进行岗位重新分析和环境预测找到不同岗位、不同工作的“同量点”（即量化指标的等值点），通过上级和下级的沟通、不同部门的沟通、同级的沟通，来制定量化的依据和量化指标，确保量化指标对不同员工或部门的权威性和公平性。此外，在量化管理过程中，还必须通过有效的沟通来修正或辅助量化数据，使量化管理效果更加真实、客观、公正，降低形式主义滋生几率。
3、艺术激励——使量化效率与情感兼备。管理是科学，也是艺术。人力资源管理中对管理者的艺术管理能力要求更高，特别是激励的艺术，引入量化管理后，量化可以促进人力资源管理活动的客观性，而艺术的激励则可以凸显人力资源管理的“人性”，容易激发员工的内在积极性。这样既能保证量化工具的效率，同时也会削弱员工的满意度。此外，领导者的艺术激励可以大大增加员工创造力的迸发，保证企业创新力，维持企业发展活力，从而就确保了量化管理的柔性和效率，顺利地应对多变的内外环境。
量化工具引入后的艺术激励，更要找出不同员工的个性需求，针对性地实施激励，培养员工对组织的“情感”。合适的时间、合适的地点、合适的方式等多元激励，激发员工的非物质动力，便能确保量化的优势持久性。
4、工作体验——使量化变成乐趣和忠诚。“工作的报酬就是工作”，这是索尼公司津津乐道的工作评价。人力资源管理引入量化管理工具后，如果能把参与量化管理的工作变成一种愉快的体验，就能很好地解决量化管理和员工忠诚的矛盾。
人力资源管理活动引入量化工具后，可以根据本岗位的状况和量化工具的特点，以人性化为导向，转换工作方式。使员工在引入量化工具的工作中体验到量化的效率和乐趣，而不是觉得自己仅仅是量化的对象，把“员工是量化的工具”观念转变为“量化是工作的工具”、“工作是可以享受的”，通过新的工作评价中获取工作体验，从工作体验中获取满足。
最后，建立量化管理控制体系，从始至终保证量化指标的系统性，降低量化管理的内耗；保证量化效果的集中性，降低量化效果的分散性。根据环境的变化和人力资源的协调性发展，不断完善量化工具和量化方式，最终保证量化管理本身的客观性（刚性）和应对人力资源需求的“人本性”（柔性）。■ |
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