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中国电信企业的战略目标是，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变，即不仅要为客户提供网络业务，更要为客户提供综合的、一站式的服务，充分满足客户多样化、个性化需求。中国电信的战略转型符合国家宏观经济转型环境，符合世界电信运营业发展趋势及特点，更符合中国电信的发展需要。为有效推进企业的战略转型，针对公司企业文化存在不适应企业改革发展的元素，福建电信积极开展企业文化建设工作，在诊断企业文化现状、吸取各单位企业文化建设经验、分析先进企业文化发展方向的基础上，总结并提炼了中国电信企业文化的核心价值理念及相应的行为准则，实现了企业文化建设与人力资源管理工作的有效衔接，形成了一套完整、科学的企业文化体系。
一、制度创新是企业文化建设的组织保证
企业文化是企业的主流理念和主流行为方式的总和。提出以理念和行为规范为主要内容的企业文化体系，只是万里长征走完了第一步，更大、更关键的挑战是，我们怎样才能使员工认同我们所提出的理念，从而按我们所希望的思维方式进行思考；又怎样让员工接受我们所提出的行为方式，从而展示出我们所希望的行为呢？许多企业的文化建设之所以最终失败，很重要的一个原因就是没有很好地解决这两个问题。
解决上述问题的主要途径有：晓之以情、动之以利和治之以规。从营销的角度讲，晓之以情和动之以利属于“拉”范畴，即通过说服教育及利益刺激使员工主动改变其思维模式和行为方式。同时，还应当配之以“推”：（1）通过制度化工作，将企业文化融入企业组织设计、流程重组、制度重构之中等；（2）通过执行制度和日常管理，使员工接受企业文化主张的理念和行为方式，使之真正成为企业的“主流”，当他们真正成为“主流”的时候，促使他们成为主流的正式规则和制度将变得不再重要，从而在这一点上实现“无为而治”。治之以规是企业文化建设中最具挑战性的工作，企业文化建设成败在很大程度上取决于企业在这方面的执行能力和执行艺术。
福建电信的企业文化建设主要以党群工作部、工会和人力资源部牵头负责，这种党、政、工联合工作的模式从组织上保证了企业文化与人力资源的有效衔接、协同运作。这种制度创新从理论上是一种重要突破。同时，面对当前通信市场竞争激烈的环境，中国电信战略转型要求人力资源成为企业变革的推动者，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展。企业文化建设、人力资源管理与全体员工息息相关，离不开全体员工的积极参与和广泛合作。企业文化和人力资源管理都有一个共同的目标：充分发挥人的潜能，建立企业团队精神，共同促进企业发展；企业文化与人力资源管理有一个重要的共同特征，就是重视人的作用，是以人为本的管理。如果说制度对员工的管理是一种刚性管理的过程，那么企业文化对员工则是一种柔性管理的过程，刚柔并济、合二为一，相互渗透、相互影响、相互支撑。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，员工才能把企业的目标当成自己的奋斗目标；只有用员工认可的文化来管理，让员工知道企业的前途是和他们的命运连在一起的，才能为企业的长远发展提供动力。
二、文化为魂，构筑人力资源的价值理念
企业文化不是企业王冠上的装饰品，更不是企业成功之后的附庸风雅。企业文化是指导企业及员工的一种价值理念，这种理念体现在每个员工的意识上，融入企业的骨肉里，成为员工的血液和指导员工行为的思想。“企业文化是企业的灵魂，一个企业没有文化就等于没有灵魂。”福建电信打造企业文化时，在通过制度创新解决组织保障的基础上，通过有效的宣贯使企业文化入眼、入耳、入脑，从而构筑企业人力资源的价值理念。
首先，全面启动企业文化宣传工作，努力推动企业文化建设。近年来，福建电信根据集团公司企业文化建设规划和省公司关于企业文化宣贯推进工作的实施意见，从实际出发，建立了由党委书记、总经理为组长，副总经理为副组长，相关职能部门负责人为成员的建设领导小组，领导小组为福建电信分公司企业文化建设的领导机构，负责研究部署年度企业文化建设工作，党群工作部为日常办公部门。在公司所属各单位确定了企业文化建设联络员，初步形成企业文化理论宣传和建设骨干队伍，为企业文化建设工作的开展奠定基础。
其次，开展企业文化理念培训工作。福建电信开展了全员企业文化培训，加强了新员工进入公司前的学习，而且形式多样，如非正式活动、非正式团队、管理游戏、管理竞赛、导师制等方式，将中国电信的核心价值观在这些活动中不经意地传达给员工，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为，使员工理解并接受企业文化理念。同时，福建电信还向下属各单位发放了《中国电信企业文化手册》和《中国电信企业文化纲要》；并在办公网、宣传栏、电梯间等场所突出企业文化要素，通过视觉上的冲击，对内让员工时刻感觉到企业的精神倡导，让文化理念逐渐在员工的头脑中形成惯性思维，最终转化为行为；对外向社会宣传中国电信良好的企业精神面貌和浓厚的企业文化气息。通过这些针对性、多样化的有效宣贯，加强了员工对企业文化在思想上系统的认知，逐渐改变了员工的价值观，使员工自觉接受中国电信的企业文化，自觉按照企业文化的要求行事，真正实现了“文化为魂，构筑人力资源的价值理念”的目标。
三、以人为本，打造企业文化的落地平台
企业文化的目标是以“文”化人，人力资源管理的目标则是要赢得顾客的忠诚，激发管理者的活力，激活企业中的每一个员工，营造一个良性循环。“以人为本”是企业文化的基本理念，也是企业人力资源管理的依据。企业文化能否发挥作用的关键在于能否“落地”，而人力资源管理为企业文化“落地”打造了平台。第一，人力资源管理者成为了企业文化建设的参与者和组织者；第二，人力资源管理者成为了企业实施文化管理方面的专家；第三，人力资源管理者成为企业员工利益的代表者；第四，人力资源管理部门成为一个推动企业发展的机构，通过对企业文化管理过程的调整来增强企业实现再造的能力。要搞好企业文化管理需要做好人力资源管理，需要人力资源为之提供保证。
（一）在人才选拔方面。中国电信的战略转型对人才的选拔提出更高的要求，我们在关注员工能力的同时，将其是否认同公司的理念作为招贤纳士的重要标准。如果一位员工不认同公司的理念，他就不能全心全意地按照公司的要求去思考和做事，那么他能力越强，对公司造成的损害很可能就越大。因此，企业文化与人力资源管理相结合，就是将企业的价值观念与选人标准结合起来，使得选聘员工更好地适应企业文化所决定的游戏规则。人力资源管理甄选过程的明确目标是识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力做好企业工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，人力资源管理人员就会对这些人进行甄别。在这个时候，谁能被雇用，最终决定于判断候选人是否适合于企业文化。这种结合确保了员工与企业工作恰当的匹配，又保证了所聘员工的价值观与企业价值观基本一致，至少与企业价值观的大部分一致；同时，人力资源管理应实现从应急到储备的转变。抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。综合化信息服务要求我们在选择人才的时候，更加关注他们的综合技能水平和综合素质。企业需要更多的“T”型人才，专才与通才的结合，也就是所谓的复合型人才。
（二）在人才培养方面。人力资源工作中的重要一环就是通过员工培训方式使其成为适合企业发展需要的职业专家、能手的过程，培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的改变，要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一、明确的企业文化价值观。逐步建立了部门负责人的培训和管理机制。无论是高岗位，还是中低岗位员工，不但有可能晋升加薪，而且如果表现不佳，随时可能被降岗降薪；在职责方面，不是以控制下属为主，而是以帮助和培养下级员工实现组织目标为主。由此，不但造就了一支充满竞争和活力的管理队伍，而且使经营管理者队伍的管理能力和普通员工的工作能力得到不断提高。企业文化从另一层面来讲，就是企业全体员工综合素质的反映，所以企业文化的落实尽量结合与利用员工工作的真实情况，以企业文化理念为指导方向，按深浅程度，逐步安排员工尝试在工作中领悟企业文化的真正内涵，并逐步改善与检查自身工作的成果，最终达到企业文化培训的真正目的，突显学习成效，让员工体会到企业文化实在的一面，不会再质疑企业文化是否真的有用，并逐步转变“企业文化不过是些虚无的形式主义”等观点。
（三）在人才稳定方面。对于员工来说，信任和重用有时比单纯的物质利益更有吸引力，尊重和信任是他们所要求的。每一位员工都有自己的人生目标，都希望在事业上有所建树，在物质上有所获得。通过企业文化与人力资源管理的结合，一方面通过人力资源管理形成具有吸引、培养和留住人才的薪酬福利机制，根据员工兴趣、特点等进行具有吸引力的职业生涯设计、开发，用员工更为满意的报酬、事业发展空间来留住人才；另一方面通过企业文化建设在福建电信内部营造“人人受重视，人人被尊重”的宽松、自由的工作环境以及有助于提高员工素质的文化氛围，用企业的人性关怀、情感激励来留住人才。可以说，管理与文化的结合，将是留住员工的重点。
（四）在人才使用方面。人力资源管理的目的就是为了达到人的最大效能，在最合适的时候把最合适的人放在最合适的岗位，绩效考核可作为衡量用人结果的标准。然而，在实践操作中评价员工时，以业绩指标为主，即使有些部门也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，即没有双方认同的切合实际的考评指标，这就使得有些员工会不择手段以达到业绩的目的，影响了绩效考核与用人的平等。为此，福建电信的企业文化与人力资源管理结合，如在企业人力资源调配、考核等方面，将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。这样，通过福建电信企业文化的注入，员工处在企业文化道德规范和行为准则的无形约束之中，若想违反必将受到舆论和情感压力的约束。由此可见，福建电信将建立起能充分发挥人才效能的用人机制，摒弃权力、人情关系、资历等对用人的不良影响，建立起福建电信企业精神，培育出积极向上的风气和能使员工的潜能充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的，即需要通过企业文化建设来完成。
福建电信在人才选拔、人才培养、人才稳定和人才使用等方面，牢牢把握“以人为本”的宗旨，通过人力资源的有效管理打造了企业文化的落地平台。
四、追求卓越，实现福建电信发展的健康持续
追求卓越是我们不竭的动力，实现福建电信健康、持续的发展是我们永恒的追求。通过企业文化与人力资源管理的有效衔接和协同运作，福建电信的企业文化建设取得了显著的成效。通过深入一线调研，采取多形式的沟通调查方式，准确掌握员工的思想脉搏和动态，提供准确的员工思想动态，为领导决策提供依据，及时地把员工的思想统一到企业发展的轨道上来，凝聚力量到工作任务上。通过教育和引导员工进一步转变观念，正视当前存在的困难，不断提高工作能力，不断适应市场变化的需要，使员工服从改革大局，增强心理承受力，促进了彼此的团结和稳定。
总之，企业依靠企业文化构建企业的形象与精神，对外传播能够吸引顾客和资源，对内交流则能满足与留住管理者与员工，从而营造一个人力资源的良性循环。企业又依靠着人力资源管理传播着企业文化，撬动着企业文化不断地朝前发展。两者之间形成一个大循环，周而复始、循环运作、不断演化。每次演化，都是向更高层次上的发展，形成一个螺旋式上升趋势，推动企业不断向前发展。构建良性的企业文化与人力资源管理的互动机制是企业走向成功的保证。■ |
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