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人力资源管理外包正作为一股不可抵挡的浪潮，成为许多企业所采纳的全新管理策略。企业通过外包，将一些非核心的、次要的或辅助性的人力资源管理职能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心的、主要的职能或业务。企业有选择地外包部分人力资源管理活动的目的主要为了适应构建企业核心能力的需要，这种经营理念不再追求“大而全”的横向化模式，而强调在某个环节建立核心竞争优势；同时又是为了有效地节约交易费用并且获取企业所需的外部力量的支持，以企业有限的资源撬动丰富的外部资源为企业所用。而人力资源管理外包是一把双刃剑，它在带来福音的同时，也可能蕴藏着风险。企业在实施人力资源管理外包战略时，必须权衡考虑，慎重决策和认真分阶段实施，使外包决策能在一个“理性、健康”的框架之下采取行动，从而尽可能地发挥其有利之处，防范、规避其风险。
一、企业人力资源管理外包决策模型的提出
一个好的外包决策是成功实施外包的基础。从本质上讲，企业人力资源管理外包决策就是企业人力资源管理活动在“内部化”与“外部化”或者说在“自制”与“外包”间的权衡与选择。企业在进行外包决策前必须对企业自身特征及企业所处的环境特点，即决策的背景有很好的理解和分析，在此基础上确定决策的动机或目标。只有明确决策的动机或目标后，我们才可以结合企业自身特征及企业所处的环境特点，得出相应的决策标准，进而我们就可以对备选方案进行评价与抉择，从而做出“是外包还是自制”的决策。
但是，人力资源管理外包绝不是一个简单的“包出去”工程。如果不了解外包的基本原则和操作技术，如果没有深入研究特定企业及其员工的情况，如果缺乏与外包服务机构谈判协商的基本技巧与知识，如果忽视外包过程的监控和评价，如果不能维护好与服务机构的合作关系，人力资源管理外包就只能是一个美好的愿望。因此，企业在做出外包决策后必须全程管理人力资源管理外包，以确保外包的有效性。图1就是根据这一逻辑过程给出的一个企业外包决策模型。（图1）
二、企业外包决策模型的理论解释
（一）企业决策背景分析。企业在进行外包决策时必然会考虑企业人力资源管理的现状，而这恰恰是由于企业自身特征及企业所处的环境特点所造成的，因此我们把这两个因素称为关键影响变量。从理论上分析，企业面临的状况无外乎三种：危机、问题和机会。三者最大的不同就是对时间的要求不同。危机状况，是一种时间比较紧迫的情境，可能由于某种外部的刺激迫使企业即刻要做出应对反应的情境；机会状况，是指企业主动做出应对反应的情境，是在没有外在压力强迫下，由于企业认为有利可图或有利于长远发展进而判断需要做出反应的情境；问题状况，是介于两者之间的状况，是指人力资源管理过程中存在的某个或少数几个问题需要解决的一种情境，这种状况没有时间上的紧迫性。企业在进行决策前，首先必须知道自己处于哪一种情境。因为在这三类不同的情况下，企业会有不同层次的决策目标，进而会有不同类型的标准，最终可能会做出不同的方案选择决定。
（二）企业外包决策的动机或目标。分析了企业人力资源管理现状后，我们接下来就是要确定决策的动机或目标。企业进行人力资源管理外包的动机很多，美国休伊特管理顾问公司于1996年对此做了一次调查，如表1所示。（表1）
以下我们对人力资源管理外包的最主要动机进行一些分析。包括三个动机因素：竞争优势、战略风险和成本效益因素。
1、竞争优势。这是企业进行人力资源管理外包决策时首先要考虑的。对核心能力的追求，获取竞争优势已成为越来越多企业考虑外包的动力所在。核心能力的概念与外包紧密相连。企业之间的竞争依赖的是建立和提升自身的核心竞争力，专门从事自身的优势业务，而把非核心业务或因素通过实行外包的形式排斥在企业之外。企业核心竞争力的确立、培育和维护过程往往导致某些非核心业务的外包。即只有对企业现在和潜在竞争优势贡献甚微的业务才在外包的考虑之内。
对人力资源部门来说，与企业竞争优势保持和组织战略成功实施高度相关的活动，如人力资源规划等活动，一般不实行外包，而只是对另一些相对不重要的活动进行外包。
2、战略风险。分担或降低风险是企业外包的动因之一。企业通过外包分担或降低内部经营存在的风险的同时，也给企业带来了许多新增风险。这也是我们进行外包决策时必须明确的。新增风险有核心业务错误划分风险、外包服务商的选择风险、泄露机密和培养竞争对手的风险，丧失了向新的领域开拓，学习并构建未来核心能力的机会。
3、成本效益。决定外包与否的另一个值得考虑的问题是成本效益问题。企业的外包实践实质上还是一个基于成本和效益分析的决策。
在人力资源活动外包方面，比较常见的一种成本效益衡量方式是：核算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公设备及其使用费用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。也就是说，外包企业要使“外包成本”小于“自制成本”。
当企业有一个市场目标，但仅依靠企业内部现有的人力资源难以实现时，则可采取两种策略：策略一，对内部现有人力资源进行再投资，如进行专门培训或招聘新的员工；策略二，借用外部人力资源的力量，利用内部人力资源与外部人力资源共同完成任务。下面对在这两种策略下的企业成本进行分析。
策略一：只利用企业内部人力资源来实现市场目标，企业的自制成本记为TC1，则：
TC1=AC1+MSC=C11+C12+C13+C14+C15 （1）
其中，AC1是企业自制的生产成本；MSC自制的治理成本；C11表示利用企业现有人力资源的工资费用；C12表示人力资源的管理费用；C13表示利用企业物质资源的费用；C14表示对企业现有人力资源的再投资费用；C15表示由于只利用企业内部人力资源而没有完全抓住市场机遇所造成的损失。
策略二：结合外部人力资源来实现市场目标时，企业外包成本记为TC2，则：
TC2=P+PSC （2）
在计算外包成本时，包括P生产成本和PSC交易治理成本。
(1)一般来讲，外包最大的收益表现为生产成本的降低。所谓生产成本是指为取得服务而支付给服务供应商的费用，大多数企业认为外包后可以实现比自制更低的生产成本，即AC1>P，而热衷于外包。这是因为外包服务供应商可以同时为多家企业提供专业化服务，因而可以获得更大的生产规模，实现更低的生产成本；而自制业务由于在企业内部缺乏竞争，因而带有垄断倾向，提供了官僚主义和低效率滋生的温床，带来了高成本。同时，外包减少了分配在行政性、事务性人力资源活动上的资源，从而使得企业人力资源管理的开支大大降低。
(2)与自制相比，交易治理成本是外包最重要的成本。交易治理成本包括合同成本和机会成本，其中合同成本又包括：寻找服务商成本、谈判成本、拟定合同成本、监督合同执行的成本、争端解决成本等。合同成本中除第一项发生在签约前，其他成本可以在签约时加以处理。而机会成本一般产生于外包合同制定以后，当合同一方试图篡改已商定的合同条款、蓄意谋求自身利益最大化时，就会产生机会成本。合同成本是业务自制时所没有的。机会成本产生的几率相比更高，因而在做成本比较时，不能仅局限于生产成本这一方面。事实上，交易治理成本更加难以控制和掌握。
企业是否利用外包来实现这一市场目标取决于哪种情况带来的成本更小。当TC1>TC2时，企业就会决定利用外包来共同实现这一市场目标。
现在，由于信息技术的发展、网络经济的到来、外包市场的日渐成熟、人力资源中介市场管理的法律法规不断完善，使得现代企业利用外部人力资源的交易治理费用大为降低。企业与外部企业建立起较长期的合作性外包关系，将有助于降低交易费用。（1）从交易的全过程看，基于较长期的外包伙伴关系，双方时常保持沟通，因此可使搜寻交易对象的信息费用大为降低，降低许多与签约有关的交易费用，同时避免市场波动。即使在交易过程中产生某种冲突，外包伙伴也会为了维持长期的合约关系，通过协商加以解决。（2）从交易主体的行为来看，外包的合作性伙伴关系的建立，将会促使伙伴之间的交流和相互的“组织学习”，从而提高双方对不确定性因素的认知，减少因交易主体的“有限理性”产生的交易费用；同时，交易双方长期的合作关系将在很大程度上抑制机会主义行为的产生。因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致相应的报复和惩罚。因此，这种合作关系会使因机会主义而产生的交易费用降到最低程度。（3）从交易特性方面来看，通过将业务交给外部合作伙伴，企业就可以充分利用合作企业的资产、人力资源等专用性资产，而且只需支付较低的可变成本即可。交易的不确定性和市场的多变性及交易主体的有限理性，很容易导致机会主义行为。通过建立长期的合作伙伴关系，显然可以减少机会主义行为的产生及减少相关费用。
因此，利用外部人力资源获得更好的经济效益的可能性大为增加。在过去，一些市场机遇不能被企业所把握是由于：（1）企业如果只利用内部人力资源时，常常造成C14和C15成本过大。（2）企业若利用外部人力资源，则由于信息交流的困难，专门的关于人力资源中介市场管理、市场监管力度不够，规范外包业务具体运作的法律法规还不完善，更无章可循等原因而使交易治理费用过大。当然，如果TC1<TC2，则说明没有必要利用外部人力资源来实现市场目标。
值得注意的是，成本只是一个因素，还有很多要考虑的问题，企业人力资源外包的决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱。即所有外包决策不仅要考虑成本有效，更应考虑能否改进企业人力资源管理的绩效。
（三）关键影响变量
1、企业自身特性。研究发现，企业独特的人力资源实践、劳动力需求的不确定性、企业规模大小和成本压力等特性能够影响人力资源外包形式的选择、程度和效果。
(1)人力资源活动的独特性。理想的管理模式取决于它对特定组织的特殊性。就人力资源而言，独特性越高的人力资源活动，越应该由组织自制，而不宜借助于外部市场。
独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性，具体表现为无法从市场随意获取、不能购买和转让、难以模仿和复制、是企业量身订做等。根据交易费用理论，组织应该内部化的活动主要是实施费用低于利用外部资源（如市场关系）所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖外部资源可能行不通，或者可能需要额外费用。对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。因此，采用独特的人力资源活动的企业较少地依赖外包完成该类活动。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动（如薪资发放），如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值；而且较容易找到外包服务供应商。
(2)人力资源管理的战略相关性。近年来，人力资源管理在企业运行中扮演着战略角色。人力资源部专注于系统性、全局性的战略事务，成为企业各部门主管的策略伙伴。因此，人力资源经理变得更加富有战略意向。对于更注重战略的人力资源经理，他们可能更关注与战略相关的、处于企业运行的中心，并且需要深入地理解企业策略和文化的人力资源管理活动。相反，他们可能较少地关注培训等不涉及战略的人力资源管理活动，从而减少了内部管理这些非战略活动的可能性，外包成了必然选择。所以，如果人力资源在公司中担当战略性角色，则将会有更大的外包趋势。
(3)人力资源管理效果现状。根据企业的资源观，当人力资源管理在企业内部进行时，拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来取得良好的效果。经过一段时间后，管理人员的领导和指导将会使这种知识在员工之间内部化。而在外包情形下，尽管目标可以在契约中具体化，但是以隐性知识为基础的方法和过程却难以在二者之间进行有效的传递和交流，在契约方不能拥有这种隐性知识的情况下，其必然选择“次优”的方法和过程，从而产生低效。当然，隐性知识对不同人力资源管理活动的重要性是不同的，如有关特定工作程序和组织文化的隐性知识对综合性活动（如雇员关系项目设计）、战略性活动非常重要，但对几乎不需要理解组织文化的常规性活动实行外包，可使契约方开发出标准化程序，在不威胁有关企业内部人力资源管理良好效果的前提下，利用其规模经济产生成本优势以吸引企业管理者。
（4）人力资源需求的不确定性。劳动力的需求对人力资源外包成本有潜在的影响。当人力资源管理活动在企业内部进行时，若劳动力需求发生变化，经常需要进行高成本付出的调整以在雇员间重新分配这些活动。当人员增加时，需对新雇员的雇佣和培训进行投资；当人员减少时，不仅会丧失这些人力资本投资，而且会增加解除劳动关系的成本。而在外包时，即使某一委托人的需求发生变化，契约方也完全可能在不花费高昂成本的情况下重新在其众多的委托人之间进行调整。因此，当公司面临巨大人力资源需求不确定性时，外包人力资源管理活动的可能性将会增加。
(5)企业规模。企业所处的发展阶段不同，其外包的动机和外包的具体形式也会有所差别。从经济学角度分析，小企业可能更倾向于外包，即企业规模与人力资源管理外包成负相关。但现实中却出现了企业规模与人力资源管理外包成正比的情形。究其原因，是因为人力资源管理外包是最近出现的一种新现象，还处于初级阶段，所以外包的实验性实施是在对人力资源发展趋势比较了解、实力比较雄厚的大企业、大公司内最先进行的。理论上的观点让我们不妨把它看作是一种长期的发展趋势。
2、企业外部环境
（1）外包市场的成熟程度。外包市场是由专门从事人力资源活动的组织集合体组成，是企业将其人力资源管理活动进行外包时寻求外部服务提供商或契约方的市场所在，即人力资源中介市场。企业进行外包决策时，必须对外包服务商市场进行分析和调查。如有可供选择的、合适的外包商存在，决策才可付诸实施。一方面如果服务商市场过于缺乏，企业就很难寻觅到能力相称的合作伙伴，而若要企业辅助这些差强人意的服务商达到一个比较理想的水平，其成本是让人望而生畏的。相反，如果服务商市场没有足够的深度，企业可能反被实力雄厚的服务商控制；另一方面企业与服务商的信息往往是极不对称的，服务商对所提供服务的信息拥有量可能远远多于企业，但是出于保护自身利益的考虑，服务商不会把所有不利的关键信息主动告诉买方，等到作为买方的企业发现问题时，事态可能到了不可挽回的程度。同时，企业如果想对服务商加强监督，必然要大大增加成本。服务商市场的存在与发展既受企业人力资源管理活动的影响，又对其人力资源管理活动外包产生影响。
（2）主要竞争对手的外包情况。企业实行外包还应当是企业间巨大的竞争压力所致，行业内主要竞争对手的行为往往是企业特别关注的信号和标志。因此，竞争对手人力资源管理外包的程度及效果优劣等必然影响企业外包的意愿和选择。
（四）外包决策的标准。企业外包决策的标准可分为三个方面：可行性标准、可接受性标准及可靠性标准。
1、可行性标准。它是衡量一个方案的可行程度准则。方案的可行性是指采用某一方案的困难程度以及内外部的各种可利用资源条件如何。该标准包括外包服务商的可获性、企业内部的资源条件、员工的接受与支持程度、企业人力资源管理实践方面的特征（如人力资源活动的独特性、战略相关性、效果现状、需求的不确定性等）以及企业的规模。
2、可接受性标准。它是指某一方案对实现外包的目标有多大的作用。该标准有降低或改进成本、获取竞争优势或增强对核心竞争力的贡献、实现企业的战略转型、提高HR管理效能、获取专业技能与先进技术、积聚优势资源、减少或规避风险等。
3、可靠性标准。它用以衡量选择某一方案后，可能存在的企业必须承担的风险大小。包括方案实施在内部造成的影响，即各种风险发生的可能性评价；决策执行后环境中其他主体（尤其是竞争对手）对决策的反应及环境态势发展；外包服务商长期合作的可能性等。
（五）决策的备选方案。作为一个具有普遍性模型，企业可供选择的两种备选方案即自制或外包。当然，这只是从总的层面上来考虑的。在实践中，从更具体的层次上来说，方案又可以是多种多样的。了解了两种备选方案，接下来就是评估与选择方案。评估与选择的过程即是上述各方面整合的过程。
其中，我们应注意的是：其一，可行性、可接受性和可靠性标准三者中的任何一方达不到要求都可能导致否决某一方案。很显然，可行性、可接受性和可靠性三者中失去任何一方，其他的两个就毫无意义可言。因此，企业在进行外包方案评价时，应综合考虑可能的参考标准，找到适合自己企业的评价标准；其二，尽可能通过定量化方式来选择。可行性、可接受性和可靠性往往包含了一些定性因素。我们尽可能通过采用一定的数学处理方法给它们赋值，进而也对定性因素进行处理，使其向定量因素靠拢，从而使决策更科学。
当然，企业外包决策并不是一次性的，在企业做出外包决策、开展外包活动后，企业管理者们还应根据外包业务的实施效果以及外部环境和内部条件的变化进行调整和修正。调整至少包括以下两个方面：一是企业外包业务未能达到预期目标，企业要考虑选择其他外包服务商来开展业务；亦或是企业将放弃外包，依靠内部进行管理；二是企业成功外包部分业务，累积经验的同时考虑是否在其他业务领域需要选择外包商来开展业务。企业做出外包决策后并不意味着决策工作已完成，还应对决策过程以及决策实施的效果进行评估，比较预设目标与达标情况，并进行原因分析，判断人力资源管理外包是否有利于自身核心能力的培养、整体竞争力的增强及企业持续稳定的发展，以此决定是否进入下一项人力资源管理外包活动，把人力资源管理外包由最初作为企业经营的发展战术手段转化为企业持续改进的战略性决策，与外包商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，进入企业的良性发展阶段。
三、结语
总之，企业在做外包决策分析时，应利用一个结构化、精致的模型来综合考虑各方利益，平衡各种因素，收集相关因素的数据，最终做出一个理由充分的决策，从而可以大大减少决策的成本以及决策的时间耽搁，更重要的是易于做出一个正确的外包决策。■
基金项目：安徽省高校青年教师科研资助计划项目（项目编号：2006jqw068） |
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