| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
自国有企业改制优化以来，行业独家垄断的形势正在改变，然而面临着众多的国内外竞争对手，我国许多企业的竞争力还很薄弱，其中一个重要因素就是企业成本管理环节薄弱。如何体现经营效益，在竞争中如何生存和发展，成本管理水平的高低成为现代企业非常重要的决定因素。因此，尽快提高成本管理水平是我国企业非常迫切的工作。本文分析了企业成本管理现状，讨论了改进成本管理低效率的必要性，并针对目前存在的问题提出企业加强成本管理的对策与建议。
一、企业原始成本管理现状
成本是用货币计量的，为取得或即将取得的商品或劳务所支付的现金或转让的其他资产、发行的资本股票、提供的劳务或发生的负债的总额。传统成本管理，具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。这种成本降低是治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。随着改革开放的深入，成本管理也取得了一些成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
（一）成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
（二）成本管理形式粗放。由于经营目标侧重于政府指标的完成和市场的争夺，公司层面最关注的是市场争夺、投资额度、业务开发、业务收入和业务量的年度目标，等等。而成本管理的各项目标未受到应有的重视。首先，在各项成本中，企业相对重视的是业务费、维修费等可控成本，其他各类成本的管理相对弱化，比如对人力成本和固定资产折旧成本只对其年度总额进行预测，几乎不对其进行更多的成本管理工作。第二，成本预算刚性不够，追加成本的项目和金额过多过大，预算进行频繁、大幅度的调整。既有预算编制不够客观、准确的原因，也有企业领导和各部门不重视成本管理，以个人意志管理代替制度管理的因素。第三，成本控制和成本考核力度不足，无法形成有效的制约因素。
另外，许多企业成本管理组织松散，对成本管理的重视程度不足，缺少全员参与，一直以来都作为财务部门的主要工作，其他部门只是被动接受和协助配合。但是，专业知识的缺乏使财务部门很难对发生在其他领域内的成本进行有效的预测。由于未实行有效的责任成本制度，成本管理的归口部门是财务，各部门只在自己的工作范围内提出业务需求，对成本的控制积极性不高，而拥有成本费用决策权力的财务部门由于专业分工很难对各部门的需求提出质疑，也就很难对此过程中产生的各项费用进行合理的事前、事中控制。成本管理的松散带来经营管理的不力。不仅不能有效管理，还存在业务部门对财务部门的费用指标进行倒挤，存在成本的约束机制软化现象。
（三）成本管理方法陈旧。我国改革开放以来，虽然有一些企业引入了先进的成本管理方法并取得了不错的成绩，但还没有从整体上铺开，更多企业依然沿用很陈旧的成本管理方法，已不能适应经济环境的要求。据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的占22.9%，使用逐步结转法的占16.8%。因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品，因此目前世界生产发展的趋势是小批量、多品种的生产方式：一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式更适用于分批法计算成本。我国现在仅有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明在生产组织方面还比较粗放，对消费个性的重视不够，造成在成本核算方法选择上的简单化。
标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法，先进的作业成本法、成本科学法在企业未得到推广。
（四）技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度有限。因此，企业管理者为了降低产品成本，更需要的是不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，或经理的任期短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
（五）忽视人的智能在成本管理中的积极作用。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于员工素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。但漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。
二、改进成本管理低效率的必要性
（一）占领市场，提高企业竞争力的需要。市场经济的游戏规则表明，一切形态的企业，无论是国有制企业、民营企业，还是其他形态的企业，要成功都必须把管理基础抓好，而成本管理是企业管理非常重要的一部分，是关系到企业竞争力高低的主要问题，也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。当同类产品的性能、质量相差无几时，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。
（二）增加利润，提高企业投资收益的有效保证。随着短缺经济时代的结束，买方市场成为时代的基本特征，商品价格不是单个企业所能决定的。所以，成本的高低决定了企业利润的多少。有效的成本管理能使企业成本低于竞争对手的成本，提高价格竞争能力的安全边际率，以获得同行业平均水平以上的利润，增强企业竞争实力。在企业的资金运作过程中，成本管理决定了资金管理，资金投向的确定要以未来成本为依据预测投资收益；筹资的确定需要以资金成本为依据；资金的使用要以经营为依据计算利润。成本管理水平的高低直接决定资金管理水平的高低。加强企业成本管理，是提高企业投资收益的有效保证。
三、企业加强成本管理的对策与建议
（一）树立企业成本管理观念。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
目前，我国许多企业的成本管理模式是建立在旧的成本管理观念和计划经济基础上的模式，要实现企业生存、发展和营利的目标，就必须重视成本管理，尽快实行管理变革，提高管理水平。市场经济的经营规则表明，在竞争中成本是基础，如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给消费者，是市场竞争的基本之道。同时，加强成本管理，能够把市场的竞争压力传递到企业内部，让每个部门、每个环节、每个员工都能直接感受到来自市场竞争的直接压力，让企业的每个员工都能直接地、真实地接收到市场竞争的信息，并把市场的压力转化为提升自己、降低成本的驱动力。
观念创新是先导，市场创新是目的。只有观念的改变才能重视成本管理，提高成本控制水平。企业要实现比竞争对手更高的利润指标，很大程度上要取决成本管理水平的高低。对此，企业必须要有高度的重视。成本控制发生在企业生产经营全过程，从产品设计、生产，到销售及售后服务等，让成本控制和节约的观念成为每个部门、每个员工的自觉行动，让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分，达到企业成本控制应追求的最高境界。
另外，要重视非核算成本信息收集和应用。成本管理不是只重视公司财务部门的财务核算提供的成本数据，还必须重视对非核算信息的收集和应用，包括财务部门以外其他会计责任中心的成本管理信息、项目投资效益分析资料，等等。
（二）改变粗放式管理，实现集约化全过程成本管理。社会经济的快速发展，要求企业必须建立新的成本管理体系，必须是全过程的成本管理，对企业的经营过程发生的各类成本进行有组织、有系统的成本预测、成本计划、成本核算、成本控制和成本分析等。成本管理体系的各个环节要形成相互依存、相互补充、相互配合的有机整体。这种管理体系，不再是以前粗放经营、不作定量分析，只单纯重视事后成本核算的不完整的成本管理，而是要在成本形成的整个过程中动态地管理成本，进行事前、事中和事后全方位的成本管理。重视成本形成和发生前的成本预测和成本计划；提高成本核算的及时性和准确性，保证为成本控制和分析提供充分准确的信息；加强对成本发生后的成本分析和成本控制，保证成本管理的刚性和考核力度。
成本预测是编制成本预算、确定目标利润、进行方案优选和成本管理体系各项其他工作的基础，是实现企业成本目标管理，提高企业经营效益必不可少的工作，因此企业应高度重视成本预测，分析市场动态，确定企业应发展的各项业务、产品，并通过预测产品价格确定各类产品的利润水平。通过成本预测，企业还可以分析和预见各种因素对企业生产经营活动给产品成本形成过程的影响，挖掘企业各类产品成本同企业各级各部门经营成果和成本管理的内在关系，制定年度成本降低措施，提高企业效益。在充分利用企业现有人力、物力和财力的条件下，取得预期的经济效果。
同时，企业要加强成本预算管理。成本预算的编制能总括地反映企业各个部门和产品成本耗费情况和变化程度，也是成本控制和考核的依据。通过成本预算的编制和执行能力确定企业成本管理的目的和努力方向，并能提出科学合理的提高成本管理水平的有力措施。成本预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标注和考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。企业内部各部门必须协调一致，才能最大限度地实现企业总目标；另外，企业要及时进行成本核算。成本核算是在成本预算批准实施后，在公司经营过程中的各项费用成本进行归集和分配，并采用适当的成本计算办法进行核算；最后，要进行成本分析与管理信息反馈。利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，作用是正确评价企业成本预算的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为制定企业经营决策提供重要依据。
（三）加强成本考核，建立激励约束机制。对成本指标的考核要贯彻严肃认真的原则，按规定进行考核，敢于动真碰硬，才能使各单位特别是单位领导认识到控制成本的责任和重要，这是调动成本管理人员的积极性，完成目标成本的保证。为保证全年目标成本的实现，财务部门对各基层单位实行定期考核，各基层单位对班组和职工个人定期考核，并通过成本管理责任制考核，使责任单位的预算成本执行情况与单位、个人利益有机地结合起来。年初通过层层签订经济责任协议，联利计酬，把班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合在一起，将个人的全部绩效工资与目标成本指标完成情况直接挂钩，按照“谁决策，谁对成本有控制力，谁承担成本责任”的原则确定成本责任人，落实成本责任，并派专人负责考核。按照经营责任制的规定，对成本节约的单位和个人，按照企业绩效考评办法，对成本节约部分的一定比例给予奖励，对于超支的单位和个人等额扣罚绩效工资，对成本主要责任人分别按经营责任规定给予奖励或处罚，并把对基层单位领导的考核任免同加强成本管理结合起来，充分发挥机制的约束和激励作用，从而推进企业成本管理水平的不断提升。
（四）建立成本管理保障措施。成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性，使成本管理措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理流程的规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁做出及时的预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。
（五）在成本管理中引入战略成本管理思想。目前，企业所处的经济环境发生了很大变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样，企业就进入了战略成本管理阶段。
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。■ |
|
|
|
