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提要 国外企业成功的经验表明，赋能授权管理思想正在引起许多管理者的重视，并被越来越多地应用于管理实践，成为企业获得市场竞争优势的关键。
一、引言
管理思想正在经历着一场史无前例的革命，要求管理者必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新管理理论要求我们要有新的思维、新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。唯有如此，管理者才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。正如战略与战术、思想与方法需要和谐统一一样，新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。但管理变革确实对领导者的职能和角色提出了新的要求，赋能授权思想正在成为一种管理新趋势。
二、赋能授权管理思想的产生
赋能授权运动的起源可以追溯到20世纪二十年代，是已经被遗忘的现代管理学理论预言家玛丽•帕克•弗莱特的研究成果。她的许多研究对今天的企业和当时的企业具有同样重要的参考意义。弗莱特严厉批评等级森严的企业组织机构，她憎恨“命令与控制”式的领导作风，提倡结合更多民主因素的企业管理方式。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者又是最终解决问题的实施者。领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。20世纪三十年代，泰勒的科学管理理论受到了挑战，那种“听我说，你们干”，把下属看成是执行自己命令的“一双手”的领导行为受到越来越多的质疑。彼得•德鲁克针对这一点曾经批评说：从来没有人能够只雇佣一双手，手其实只是一个“完整人”的一部分。后来的学者便把更多的精力投入到对人的要素的研究上。现代经济对管理提出了严峻的挑战，在很多工作都包含了大量知识和服务因素的现代经济社会，最有价值的强大资源就在人们的脑海之中。你不可能监督一位工程师去写出更好的软件代码，你也无法命令一位护士照顾好自己的病人。对于知识型员工而言，他们对于自己本职工作的了解应该说胜过了老板的了解，监督管理他们就成为一件非常专业的苦差事。管理者面对的一个现实是：组织机构的表现取决于个人的贡献，他们都个性鲜明，需要得到尊重。事实上，对于管理的一个真知灼见就是：你其实无法真正管理别人。最优秀的领导者就是能够创造浓厚的企业文化，使雇员知道对他们的要求是什么，并把他们的主动性发挥到最大限度的人，最优秀的员工就是那些懂得并且注意自我管理的人。赋能授权这一先进商业思想事实上就是在这种管理背景下产生和广为实践的。
赋能授权（也称灌能）是近年来应用最多的商业词汇之一。顾名思义，赋权授能的意思就是授权给企业员工——赋予他们更多额外的权利。逻辑上来说，这样做意味着为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权利。理论上，赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍。其思想出发点是企业由上而下的释放权力——尤其是员工们自主工作的权利，使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的控制权。企业员工在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是管理者指导别人能够独立完成任务而渐渐不必依赖你；灌能就是让员工自在做事，要他们为结果负责，并让他们在做事时体验到有意义感、选择感、能力感、进步感。
三、日本的经验
有趣的是，赋能授权理论由生活在波士顿和剑桥环境中的西方学者弗莱特最先提出，但最先在企业中实行的是日本企业。日本企业家在20世纪五十年代发现并高度评价了弗莱特的研究成果，随后将其同W•爱德华兹•戴明的质量理论一同应用于日本的工业生产中，并在全球市场竞争中取得了极大成功。
1979年日本企业和日本管理方法挟巨大的竞争优势席卷全球企业界的时候，日本松下公司总裁松下幸之助给访问日本的一个欧美经理人代表团进行了一次演讲。在谈到未来的商业竞争时，松下平静的说道：“我们日本将在竞争中取胜，而工业化的西方将面临失败的命运。而在座的各位都无法改变这一局面，因为你们的失败是源于你们企业自身的弊病。你们的企业结构建立在泰勒的管理模式上，更糟的是，你们的企业领导们也仍然是抱着泰勒理论不放。你们一直认为，企业中应该由老板来发号施令，而企业员工的职责就是执行实际的操作而已。”“对你们来说，企业管理的实质就是如何将老板的想法交给员工执行。而我们的企业已经超越了泰勒的管理模式。我们知道，现在的环境是复杂和艰难的，企业要想在越来越难以预测、竞争越来越激烈且充满危机的环境中求得生存，则必须每时每刻都要充分调动企业的每一份智慧。”“对我们日本企业来说，管理工作的核心就是要充分调动和发掘企业中所有员工的知识和智慧。企业只有全面利用所有员工集体的智慧才能面对今天动荡的商业环境的挑战。”
松下的观点就是当一家拥有100，000名员工的日本企业面对一家同样规模的西方企业的竞争时，日本企业则更容易胜出。因为日本企业动用了全部100，000名员工的集体智慧和力量，而西方企业则只使用了20，000名所谓经理的智慧。松下传达的信息是清楚明确的，但西方企业花费了数年的时间并经历了无数惨痛的教训才开始真正明白其中的含义。他们习惯性地将所有企业经营失败全都归咎于没能实行赋能授权式管理。但他们还没有意识到的是，赋能授权说起来容易，做起来就没有那么简单了。日本企业在具体实施赋能授权商业思想时普遍采用的是一种叫做Ringi（动议表决法）的员工参与决策的民主管理模式，许多管理学大师把这一做法看成是日本企业获取国际竞争优势的关键。在日本，企业奉行的传统决策方式是自下而上的。日本的决策系统建立在一致通过表决法的基础上，在这样一个表决体系下，企业中任何关于生产程序、日常管理、经营战术甚至战略决策的变革都由最关心此类变革的人们发起，最终的决策将由企业最高层领导综合考虑了层层递交上来的方案后做出。而每一个管理阶层都将通过一致通过表决法的方式决定接受或拒绝某项决议。动议（请求做出决策）指就采取某项行动提出的书面建议。动议由员工先向上提交给上司，再经过有关部门审阅直至递交到最高决策者手中。之后，最高决策者再将动议是否被接受的决定向下传达到提交动议的部门。这一流程将使企业中的每一名员工都有机会参与到企业决策的制定中来。
实践中，寻求某项提议获得企业一致表决通过的阶段称为“根回”阶段。这一期间指，在正式草拟出书面提议或动议之前，企业员工将进行反复的沟通与咨询活动。首先，企业将争取获得那些直接或间接参与决策实施的员工们的一致同意。之后，企业将对此做出全面的、但非正式的表决。提出动议的部门主管将与其他有关部门进行会议进一步讨论实行动议的可能性。经过每一个部门主管的参与，需要的话可以邀请专家和第一线员工参与讨论。广泛交流和多次反复讨论之后，当提出动议的部门认为已经从其他有关部门获得了非正式的同意后，正式的决议程序将被启动。但动议的最后通过需要企业中每一个与决策相关的人员的完全同意。动议一经通过，对企业来说也就意味着必须立即执行动议的内容。虽然对动议进行表决需要耗费大量的时间，但最终决议一旦做出，所有参与执行决议的人员都会立即行动起来将决议付诸实施。由于所有员工都清楚地知道自己在实施计划中所要承担的任务和责任，因此都会高度投入工作以保证决议得到迅速顺利的落实。
四、管理意义与启示
赋能授权是一个极有价值的思想。但问题在于将这一概念付诸实施，把流行的词汇变为现实的行动，却往往会陷入企业组织机构的泥潭。美国和欧洲的企业习惯于快速地做出决策并将决策的制定和执行看成两个完全独立的行为。许多西方的经理人曾经为他们能够比日本同行更快地做出决策而引以为荣。直到彼德•德鲁克和其他的管理学家开始指出日本企业决策方式的特点后，西方的企业经理人们才开始意识到，在两种文化背景影响下的东西方企业决策方法是不同的。简单来说，西方人强调找出正确的答案，然后尽快地付诸实施。而日本人则相反，他们倾向于将重点放在寻找正确的问题所在。他们擅长于通过一致表决法的方式对是否有必要进行某项行动做出决策。一旦决策获得了一致通过，也有可能得到迅速地执行，因为该项决策的必要性已经获得了大家的广泛认同。这意味着日本企业不会为了“错误的决策”而浪费过多的时间，这一点对各种类型的决策者和企业来说都是值得借鉴的。正如彼得•杜拉克所说：日本经理人可能针对某项问题给出错误的答案，但他们很少有机会就错误的问题而给出正确的答案。而做出错误的决策对所有决策者来说，才是最危险的。当日本人做出某项决策后，他们便处于他们所谓的“行动阶段”，这时，公司的高级管理层将会把执行决策的权力移交给他们认为“最合适人选”的人。对日本企业和美国企业的决策方式进行调查比较后更得出了一个结论：无法将决策成功地推行到企业中去是导致决策最终失败的主要原因。从日本企业成功的经验中我们可以得到一些启示：
1、领导者的角色亟待转换。那些成功地实行了赋能授权的企业发现，需要对企业中经理人的角色进行根本上的重新评估。这一方面是因为，他们旧的决策权将被分散给更多员工；另一方面是因为新的决策权为了支持赋能授权的企业文化需要一种新的管理员工的方式。而新管理方式反过来需要经理人具备新的管理能力，并对企业管理职能产生全新的认识。虽然赋能授权运动姗姗来迟，但是企业和评论家们已经开始认识到这些变革的真正含义。例如，他们已经开始意识到，在未来的企业中，经理的职责应该是作为辅导员、教练和导师，而不是决策者、老板和警察。把领导简单地看作是对员工的控制和约束的观点已经时过境迁，今天的知识工作者显然不再满意被动地接受工作，他们更多时候会主动地寻找工作，参与决策，自我管理，主动的和创造性的工作氛围已成为员工的首要追求。因此，经理人员的主要角色不再是考虑如何控制下属，应该是给下属一个他们认可的行动目标，并在实施目标的过程中帮助和激励他们人人都成为绩效达成者。
2、不要使赋能授权成为委托授权的代名词。随着等级制企业结构的日趋没落，赋能授权已经成为管理的一个新趋势。但在实践中，它却往往成为委托授权的同义词。企业的经理人并未真正地把权力交给员工，他们仍旧保留着对重大决定的决策权，而仅将一些相对无关紧要的权力下放给别人。委托授权成了经理人们工作的一部分，他们将先对工作性质进行判断，然后才根据重要性进行不同的委任。但是，真正的赋能授权的目的应该是消除妨碍人们进行最有效工作的任何障碍，使公司中的员工人人都是真正的决策者。得到授权者不再仅仅是各个层次的管理人员，而是全体员工；授权与否不再依据工作性质的重要性，而是所有决策都要求员工参与；向下属下放权力不再是暂时的和权宜之计，而是作为一种文化和制度在起长期性的作用。简单地说，赋能授权就是要使每一位员工主动地、充满激情地投入工作，让他们时刻都要审视组织目标和自己的工作，发现问题并解决问题，充分发挥每一位员工的智慧。
3、管理变革需要一套全面的支持系统。许多西方企业实行赋能授权的举措都没能得到预期的效果，这里面的原因很多，但主要的是企业没设立必要的支持机制。仅仅告诉员工他们被授权进行决策，并不等于他们已经得到了必要的支持。进行决策需要投入资源、授权和信息，很多情况下，号称赋能授权的企业没有能够提供这些必要的资源。当然，取得中层经理和主管们的认同尤其重要，因为赋能授权需要企业的中层经理们放下手中的权力，而许多企业在缩减规模时也正是先从裁减中层经理人员开始的，很多情况下，实行赋能授权将可能导致中层经理的恐慌。期望经理和主管们一夜之间放弃他们的权利也是不现实的；同样，下层的员工也无法做到在一夜之间接受这些权利的准备。因此，管理变革需要设立一套全面的支持机制。首先，要让员工更多地参与企业的经营管理工作，给予他们归属感和工作自由，以培养他们对工作的兴趣；其次，重新营造企业文化，使赋能授权成为企业生活的一种组成方式；最后，通过指导员工和在企业中树立实际榜样的方式表现和维护企业与员工间的信任，使赋能授权真正赢得员工的赞同并成为一种管理者和被管理者之间的一种互动行为。■ |
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