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提要 出口成本的波动给外贸企业带来了风险，外贸企业只有在走出“自发”，积极“自觉”地采取有效的成本控制方法，才有可能在激烈的市场竞争中争取到自身生存的权益。本文从出口成本控制以及价值链基础上的成本领先战略等方面具体分析外贸企业的应对策略。
关键词：出口成本；领先战略；价值链
中图分类号：F7 文献标识码：A
对于国内众多外贸企业来说，如何能使企业在商品出口中花费尽可能少的人民币换取尽可能多的外汇，降低出口成本，提高经济效益，在国内外同行业中保持长期稳定的竞争优势，是全面建立外贸企业自负盈亏经营机制、深化外贸体制改革面临的一个重要课题。本文从出口成本控制以及价值链基础上的成本领先战略等方面具体分析了外贸企业的应对策略。
一、外贸企业的出口成本控制体系
出口成本，是指一定量商品出口的外汇销售收入（折成美元）与人民币成本比较的单位成本，也就是出口1美元的商品需要多少人民币成本。出口成本是衡量企业经营管理水平的一项成果性综合指标。外贸企业要建立出口成本全面控制体系，就是按照出口成本的形成时间，实行全过程控制，把出口成本进行归口分级管理，实行出口成本的全员控制，并按出口成本的不同属性实行不同的控制方式。
（一）出口业务经营中的全过程控制。出口业务经营的全过程一般包括四个主要环节，即成交签约、组织货源、订舱出运、货款收汇。出口成本在经营业务上的全过程控制，主要也应围绕这四个环节。
成交签约：业务员在签订每一份出口合同时，都必须事先进行出口成本预测，填写出口成本预测表。在表中列明出口成交价、国外运费、国外保费、佣金，算出FOB价；再列明出口商品收购价（包括县外贸经管费）、商品流通费、退税额、预测出该合同的出口成本，只有当该商品出口成本不高于企业规定的该类出口商品成本计划，同时按照分级控制的原则，出口合同和出口成本测算表经另一部门审核无误后，才能对外签订出口合同。这样，在签订出口合同之前就实行出口成本控制，达到出口成本前馈控制的目的。
组织货源：出口商品的收购一般应按照“以需定产，以销定产”的原则，业务部门与工厂签订收购合同，须经企业物价部门审核，除从价格管理角度审核外，从成本控制角度来说，主要是审核所订的收购价格是否超过事前制订的“出口成本预测表”中的出口商品收购成本。审核后，企业物价部门须在收购合同上盖章。当出口商品进仓后，生产厂家向外贸企业结算货款时，企业财务部门除审核品名、规格、数量、金额和质量验收情况等项目外，还必须审核该货款是否具有经企业物价部门审核盖章的收购合同。从业务、储运、物价和财务部门共同来控制和监督出口商品的收购成本。
订舱出运：出口商品的国外运费和保险费，应先由储运部门的经办人审核确认后，再交业务部门审核。审核主要是出运商品的数量、等级、体积、费率等是否与实际相符，费用计算是否准确等。在经办部门和业务部门签字后，财会部门方可付款。当实际发生的费用与“出口成本预测表”所列的国外运保费不符时，要查明原因。这样，既可纠正外运或保险企业可能发生的差错，又可为下次运保费审核提供信息反馈，达到控制国外运保费的目的。
货款收汇：国外货款一般采用即期信用证支付方式。对D/P、D/A等无证托收，企业要制定有关制度进行严格控制。业务部门在接到国外来证，要认真与出口合同进行全面审核，并按“以销定产”的原则，尽可能在国外到证后，再布置生产，以防止商品积压，尤其要审核汇单和佣金金额是否与出口合同和出口成本预测表相符，从控制出口收入来控制出口成本。
财务部门要把上述出口合同履约过程中的商品收购成本、国外货款收入（FOB价）等按实际发生数，在“出口成本预测表”的实绩栏中填列，并把该出口合同履约过程发生的商品流通费中的直接成本按实计算，间接费用按一定比例分摊，再填上实际退税额。从而计算出实际的退税后出口成本，这样，既可考核业务部门的经营实绩，又可把有关信息进行反馈，达到反馈控制的目的。对出口业务中形成的出口成本，一般按出口成本的直接性，实行前馈控制、实时控制、反馈控制互补并用的控制方式，并对实施的控制进行监督，以实现出口成本的全过程控制。
（二）出口商品流通费的全方位控制。商品流通的全方位控制，就是按商品流通费的可控性进行归口分级控制，实行商品流通费的全员控制，对固定费用采取定额控制、变动费用采取定率控制的办法。商品流通费的归口分级控制，是根据商品流通费用的可控性原理，按照“谁花钱，谁负责”的原则，把各项费用指标划分到各职能部门，由各职能部门根据费用开支的职责和权限进行控制管理。目前，国内一般外贸企业控制职能的划分为：储运部门负责保管费、运杂费、商品损耗等，宣部门负责广告费、样品宣传费等，人事部门负责工资、职工教育经费等……对某项费用哪个部门可以知道、计量、控制和调节的，就归该部门控制和管理。对可控费用中的变动费用，如运杂费、包装费等，可采用定率控制的办法，即按出口额与变动费用关系制定费率，实际发生的费率不得高于计划费率。对可控费用中的固定费用，如企业管理费、修理费等，则可采用定额控制的办法，即核定固定费用计划数，实际发生的费用不得高于计划数。
财会部门对各部门的费用报销，除审核其是否遵守财经纪律、是否符合审批手续外，还要审核其是否超过核定的控制指标。对各部门开支和发生的费用，财会部门要区分部门按固定费用和变动费用两部分进行核算，定期公布，以实现信息反馈。对可控直接认定的费用，直接计入有关出口成本，不能直接认定的则按一定的比例分摊到各出口商品；属于某业务部的费用，全部分摊到该业务部门的出口商品中，属于企业非业务部门的费用，则全部分摊到企业所有出口商品中，以准确地核算和考核商品流通费的控制情况。
二、价值链基础上的成本领先战略
成本领先战略就是努力使企业的某项成本成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。成本领先战略是要使本企业的某项成本最低，而不仅仅是降低成本。总体来说，成本领先战略可以获得两个优势：第一，如果行业中的企业以类似的价格销售各自的产品，成本领先者因为有成本优势，它可以得到比其他企业更高的利润，从而增加企业的价值。第二，如果随着行业的逐渐成熟，行业内企业展开价格战时，成本领先者可以凭借低成本坚持到最后，直到其他企业入不敷出的时候，它仍然还可以获得利润，因而具有持久的竞争优势。
竞争战略的实质是企业之间关于顾客的竞争，即如何能给顾客较之竞争者更大的满意。我们将顾客对产品价值的认识称为顾客价值，顾客价值的大小一方面取决于产品与服务能给顾客带来的效益，即顾客效用。同时，也取决于顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本（包括货币成本、体力成本和精神成本），即顾客成本。理性的购买决策是顾客对两者比较的结果。
顾客价值（V）＝顾客效用（U）/顾客成本（C）=∑A■U■/∑?茁■C■
当顾客效用大于1时，物超所值，顾客高兴；当等于1时，物有所值，顾客满意；当小于1时，物有不值，顾客不满。
其中，U■：顾客可以识别的各种效用，如产品的功能、质量、服务等；A■：顾客对效用不同方面的重视程度，即效用权重；C■：顾客需要付出的各项成本；?茁■：顾客对不同成本的重视程度即成本权重。
如果外贸企业要在激烈的市场竞争中胜出，就要努力做到使V>1。即物超所值、顾客高兴，要做到这一点我们可以有两种假设：1、假设C不变，就应提高U，使U>C。U=A■U■，即企业要根据顾客看中的权重来努力提高各种效用。使U尽可能最大化的主要方法有：（1）提高产品及服务质量；（2）树立企业在消费者中的品牌形象。2、假设U不变，企业就应该努力使C减小，C＝C■?茁■，如果?茁■不变，企业就应该努力减小C■，即是顾客付出更小的货币成本、时间成本、体力成本和精神成本，也就是所说的成本领先战略。
顾客所付出的货币成本是企业产品成本与企业利润的和。企业的产品成本等于材料成本、变动成本、管理费用的和。企业要想取得利润，在现阶段材料涨价、人工成本上升的今天，只能通过降低各种管理费用来实现成本的下降。对外贸企业来说主要可以通过以下几种方式来实现：1、加强供应商的管理，通过与供应商的合作在双赢的前提下最大限度地降低成本，因此企业要与供应商紧密结合，最大限度地控制材料上涨对企业造成的不利影响；2、有效控制运输过程中各种运输费用及搬运费用的支出。一般来说，运输费用及搬运费用是随着距离的远近、高低有所不同。
（作者单位：河南省濮阳市粮油综合服务中心） |
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