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提要 本文阐述了知识经济条件下人力资源管理的内涵及发展趋势，并就新形势下我国企业人力资源管理存在的问题进行分析，主要就企业中尚未建立人力资源管理体系，许多人力资源管理的功能尚未完善，难以有效发挥、规划并实施人力资源管理的整体功能问题加以分析，最后提出对策建议。
关键词：人力资源管理；知识经济；人力资源管理体系
中图分类号：C93 文献标识码：A
在知识经济条件下，以信息技术为核心的新技术革命从根本上改变了社会经济形态，企业面临的市场环境也发生了巨大变化。为了适应知识经济所带来的市场环境的变化，企业的经营方式正在或已经产生了根本性的变革；但是，大多数企业的人力资源管理仍旧停留在传统的人力资源管理阶段，这不仅与企业经营的方式不相适应，也与知识经济的要求存在差距。因此，在知识经济条件下，企业如何进行人力资源管理创新，应引起管理层的高度重视。
一、人力资源管理的内涵及发展趋势。
（一）人力资源管理的内涵。知识经济时代赋予人力资源管理更丰富的内涵，与传统的人事管理相比，有以下区别：一是传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体系统性，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。二是传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重保护、引导、产出和开发。三是传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，对于现代人力资源管理，人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
（二）人力资源管理的发展趋势
1、人力资源资本化。在知识经济时代，关键资源是知识、技术和信息，而人是创造知识和应用知识的主体，因此知识经济时代的关键资源实质上是人力资本。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等，其表现为人的能力和素质。在市场经济飞速发展的今天，人力资本将发挥越来越重要的作用。绝大多数跨国大企业产品的价值更多的是依靠知识、技术而获得。哪个企业的员工拥有更多的知识，哪个企业就能在竞争激烈的市场上取胜。人力资本已成为经济发展的重要资源，成为推动经济增长的主要动力。
2、价值取向多元化。随着社会环境的变迁和外部文化的进入，人才的价值取向将呈现多元化的趋势。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇；当然，这些方面的重要性毋庸置疑，但员工的需要更为复杂和具体，如注重职位、薪酬或待遇给予、支付的公平性，看重企业的分配是否体现了自身的价值、社会地位和身份。他们在经济、安全等方面的需求得到一定满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人的尊重和承认，更多地实现自己的抱负，这就需要企业要更多地关注如何进行内部的激励，从而真正体现员工的个人价值。
3、管理手段多样化、科学化。由于科学技术的飞速发展，人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，知识经济时代还有在职培训、考察学习、网上大学、远程教学、学术研讨、信息下载等多种手段。人力资源管理也将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。与其他专业一样，人力资源管理也有许多专业技术知识，如人才预测规划技术、员工培训与开发技术、员工考核技术、人事诊断技术、激励管理技术，等等。作为一个人力资源管理者，应该系统学习这方面的知识，同时也是时代发展的客观要求。
4、学习和培训终身化。知识经济时代，学习已经不是人生某个阶段的事情，在处于不断变化的新信息社会中，现在没有一种知识或技能可以终身受用。无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。因此，培训或学习将成为员工终身的需要。要让员工理解、接受培训是他们的工作职责，学习是他们工作的组成部分。
5、培训工作日趋职业化。知识经济条件下，培训被作为实现各种发展目标和组织目的的强有力手段，培训活动已广泛展开，培训的职能在组织中日益专门化，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以高超的培训知识获取了权威；实施培训已得到社会的认同；职业化的组织已经建立；发展了培训的职业标准，并逐步形成了培训的职业文化。
二、人力资源管理存在的问题
（一）缺乏有效的激励机制。所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，就可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。
1、过多依传赖统式管理，缺乏科学的人才引进机制。以前企业对人才的招聘、选拔、任用，几乎都由企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。
2、缺乏有效的个体激励机制。影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用、受到他人的认可和尊重、有学习和发展的机会、获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面是大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面是在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可以最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工精神等高层次需求。
3、缺少绩效考核机制和快速反馈渠道。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体劳动成果，激发个体努力工作的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后，与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。
（二）核心人才流失严重。据中国社会调查事务所调查显示，在过去的五年里，被调查的企业共引入各类科技人才7，831人，而流出的各类科技人才达5，521人，流出引入比为7∶1。其中，国有企业人才流失现象更为严重，流出引入比达到8∶9；中国IT企业人才年平均流动率为60%。也就是说，一年之中，每十个人里就可能有6个人更换其工作。一项企业内部问卷调查表明，41%的经理认为在一家企业工作1～3年是合适的，55%的经理认为是3～5年，而只有4%的人认为应该坚持5年以上。一项对人力资源经理的调查表明：流失一名核心人才，至少需要投入两个月时间、4个月薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3～6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。换句话说，“留住核心”意味着节省成本、创造价值等；而重新寻找一名核心人才，所花费用包括付给猎头公司的费用、因为雇员离开公司而失去的关系、新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间，替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%，甚至更多。据调查，核心员工的离职一般可能有以下几种原因：对薪资待遇不能满意、对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感。
（三）在人力资本投资方面不重视。据抽样调查显示，只有5%的国有企业在加强对职工的人力资本投入；20%左右的国有企业教育培训经费人年均仅10～30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资，而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对职工的岗后或中长期培训。国有企业的人力资本投入呈大幅度减少趋势。从发达国家成功企业的发展经验来看，国企要获得可持续发展，就必须重视员工培训，提高管理技术人员的人力资本含量。当前，国内企业在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是一个接一个，但很多没有成效，主要是因为：首先，我国国有企业的培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有与企业的长期发展目标联系起来，人才得不到有效发掘。其次，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。再次，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。在知识经济条件下，加强员工培训是有效提升员工职业安全感和良好就业能力最重要的基本建设，因此有计划地开展对职工和管理人员的培训是国有企业人力资源管理的一项重要工作。
（四）企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划。人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。我国企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作，甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三步曲，与企业发展战略挂不上钩，不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。
企业的管理者们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大，未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
三、建议与对策
鉴于我国特殊的国情，为解决我国国企人力资源管理中存在的问题，应做好如下工作：
（一）各级管理者的共同参与。企业的人力资源管理工作需要企业各级管理者的共同参与。从整体上来说，中国的企业管理人员从基层到中层再到高层，都缺乏基本的理念和基本的技能。企业的高层领导人必须充分认识到人力资源管理对于企业经营战略目标的实现，甚至战略的制定所具有的重大作用，他们不仅应向整个企业的所有管理者和员工展示自己对人力资源管理的重视，更需要以行动表明，自己就是企业第一人力资源管理者、实践者。只有这样，才能带动整个公司的各级管理人员认识到自己所需要承担的人力资源管理责任。管理者尤其是企业的人力资源管理人员，必须系统地学习人力资源管理的基本原理和整体框架，并协调好人力资源管理部门和其他职能部门之间的相互关系以及人力资源管理内部各职能部门之间的关系，从而在坚实的理论基础上全面、系统地认识人力资源管理。总之，企业的人力资源管理需要各级管理者的有效参与。只有当各级管理者真正发挥好在人力资源管理中的中坚力量作用，企业的人力资源管理水平才可能得到全面的提升。
（二）做好企业人力资源规划。人力资源规划是一个涉及因素多，平衡和协调企业内外部劳动关系的过程，也是人力资本经营中的一项最为重要的工作内容，是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。主要有两方面：一是按照企业的发展需要，保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员；二是预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应措施，保持企业人才供求的平衡。在我国目前人才市场化初期条件下，市场上人才不多，因此企业更多地要靠自己培养和储备人才，所以企业在制定人力资源规划进程中需要过渡性的目标和规划，循序渐进地培养人才。特别是那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。
（三）优化企业人力资源配置。所谓优化配置，简单地说就是让合适的人在合适的岗位上最有效的工作。企业通过人力资源的优化配置，能有效挖掘潜力，提高人力资源使用效率。为求得人与事的优化组合，人员配备应遵循因事挥人、因才使用、动态平衡的原则，做到用当其长，发挥最佳才能；用当其位，放在最佳位置；用当其时，珍惜最佳时期。即，一方面根据岗位的要求，选择具备相应的知识与能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效地完成；另一方面要根据员工的不同特点来安排工作，以使人的潜能得到最充分的发挥。简言之，人力资源配置力图同时使工作效率、人力资源开发、个人满意度这三个变量都得到最大限度的匹配。这就要求分析员工的职业经历、个性特点、年龄结构、身体状况、文化层次等，进行合理的调整组合，发挥协同效应，实现最佳匹配。
（四）建立有效的激励机制。在知识经济时代，员工的素质更高，且需要和追求是多方面、多层次的，除物质需求外，更高、更深层次的需求大多体现在精神方面；应结合知识员工的心理特点和行为动力体系特点，建立报酬激励、福利激励、机会激励三位一体的激励机制。报酬激励：员工的薪金最好由基本工资和绩效工资组成，基本工资起到基本保障的作用而绩效工资与工作业绩紧密相关，激励作用较强，企业可以采用低基本工资加高绩效工资，根据员工贡献大小，拉开收入档次；福利激励：良好的福利保障是留住人才的基本措施，企业可制定一篮子福利方案，如带薪假期、住房补助、培训资助、出国考察、商业保险等，在费用封顶的限制下让符合资格的管理人员选择所需要的福利项目，以最大限度地保证福利项目的激励效果。为了使这些福利真正起到稳定人才的作用，企业可对于提供的福利给予一定服务年限和达到一定的考核标准的要求；机会激励：使员工能得到个人成长与发展的机会，对于事业心强、有成就欲望的员工来说，激励作用很大；机会激励：主要是为优秀的员工提供进修、晋升、轮岗培训等机会，通过这一过程使员工能力得到提高，当其才能得到认同和赏识时，便更乐于接受富有挑战性的工作，并不断增加工作责任感。通过这种激励机制，员工会把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益匪浅，达到个人与企业双赢的境界。
（五）注重“人才拿来”策略，建立企业留才机制。我国企业在技术、知识人才的引进和使用方面要解放思想、完善政策，注重“人才拿来”策略。人才“拿来”后还需建立留才机制，才能保持企业可持续发展。我们既要用制度留人、事业留人、感情留人，还要用待遇留人。用制度留人，对于关键人才、特殊人才、后备人才要采取相应的政策留人；用事业留人，按照企业的发展和员工自身进步的规律，对员工的工作进行调整和再设计，给人才施展抱负的空间，把个人职业生涯的发展目标与企业的发展目标结合起来，体现员工的个人价值和自我的发展；用感情留人，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情留人；用待遇留人，按职位的要求和职责给予职员相应的待遇，提供医疗、住房、进修培训等待遇，并给关键职位的职员以特殊照顾。如，创造“从16个人到16个亿”神话的福建实达集团，具有很好的留才机制，通过让员工持股等方式，从本质上承认了劳动力、智力也是资本，避免了人才的流失，凝聚了人心。总之，企业要确定企业发展的战略目标，树立良好的企业形象，采用先进的管理机制，营造宽松和谐的人际关系和工作环境，同时还要处理好内部挖潜和外部引进的关系，放手使用知识人才，防止和避免人才的缺位和人才的浪费，使企业的知识资本不断壮大，使技术发展充满生机和活力。
（六）加大人力资本投资力度。我国现有企业人力资源的现状是文化素质不高，在专业技术人员队伍中，中专以下学历的比重占一半以上，企业管理队伍中本科以上学历占不到1/5。而在西方发达国家，其企业管理人员基本上都是硕士研究生毕业，其中相当一部分是工商企业管理硕士，也就是MBA。德国西门子公司的人力资源观念以培训为基本，每年仅用于培训员工的专门投资就超过4亿美元，公司每年要在世界各地的培训中心举行两万多次的各类培训活动，培训给西门子公司的管理人员、技术人员、生产工人的工作质量都带来了开拓性的进展。可见，西方国家对人力资本的投入是多么重视。并且舒尔茨根据经验统计资料做了计算，结论是：同样的投资，用在教育上要比用在其他方面的作用更大。所以，企业在进行人力资源管理时，要特别注重人力资本的投资。要加强在职人员的教育培训，使企业的人力资源得到保值或增值。具体来说，可以从两个方面来加强人才培训开发的力度：一方面在满足企业发展战略需要的层次上，可根据企业在某个阶段、某个时期的业务发展目标，对处于企业生产经营薄弱环节中的各级各类人员加强相关的业务知识和技能培训；另一方面在员工个人发展需要的层次上，针对员工个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足，本着“缺什么、补什么”的原则，强化专业技术和工商管理的在职培训。加大人力资本的投资，将会获得比投资物质资本更大的收益。
（作者单位：东北财经大学职业技术学院）
参考文献：
［1］王琪延.《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002年2月第1版.
［2］王琪延.《成功企业用人之道》，经济科学出版社，1998年第1版.
［3］林泽炎.《人力资源理论导师》，中国国际广播出版社，2002年1月北京第1版.
［4］21世纪人才报社.《人力资源案例实录》，浦东电子出版社. |
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