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——记山东省胶南市供销社党委书记、理事会主任张永来
1998年6月，刚过不惑之年的张永来担任了胶南市供销社新一任理事会主任。在这个岗位上，他一干就是三年多。三年来，他迎难而上，拼搏奉献，稳扎稳打，步步为营，用人格的魅力，超人的胆识和魄力，谱写了一篇篇激人奋进的篇章，实现了他到任时立下的“一年打基础，二年起好步，三年大发展”的诺言。胶南市供销社在他的领导下一年一个台阶，各项经济指标和综合经济实力跨入了全省先进行列，连续三年分别被山东省、青岛市供销社评为先进单位。张永来连续三年分别被山东省、青岛市供销社评为先进个人。三年间，他在全省供销社系统工作会议上从不同的侧面做了三次典型发言。一次次的典型介绍凝聚着他创业的艰辛和成功的喜悦，更折射出了一个优秀企业家的风采。
(一)
2002年1月31日，山东省供销社在济南召开了全系统工作会议。在这次会议上，张永来做了题为《加快改革调整步伐，促进基层社稳步发展》的典型发言。整个发言只有10多分钟的时间，但它是张永来三年多工作实践的部分浓缩，更是他在改革创新之路上的一次回顾与展望。1998年，张永来同志上任伊始，由于多年来在体制和诸多不利因素积聚下而形成的一些难题摆在了他的面前。部分企业经营萎缩，欠息严重，社员股金兑付缺口高达3860万元，拖欠离退休职工医药费接近400万元，这三只无形的大手迎面向他袭来，着实让他感到了工作的压力。但他迎难而上，坚信事在人为。他先是用了10多天的时间深入基层，调查了解，查找症结，寻求突破。经过周密的调查，在取得第一手资料的基础上，他集思广义，理清思路，在短时间内勾画出了创业的蓝图。他从解放思想入手，组织全系统广大干部职工学文件，寻机遇，找出路，在上下统一思想、达成共识的基础上，在系统内实施了大刀阔斧的改革。整个改革工作分市联社机关、基层社、市直公司三个层面有条不紊地展开。首先，针对市联社机关人员过多、职能重叠、人浮于事、服务功能弱化等问题，将原来的8个科室缩减为4个科室，人员由43人减为21人，并对整个市联社机关的职能重新进行了定位，责任层层进行了分解，使市联社机关的功能得到进一步强化，办事效率得到进一步提高，重新树立起了良好的机关形象。对基层社，从体制、机制、人员三个方面进行了彻底改革。在体制上，按照“积极稳妥、因社制宜”的原则，从深入探讨基层社直接兼并和托管合并的利弊入手，妥善处理基层社债务负担，避免弱社拖垮强社。采取托管合并的办法，使基层社由原来的24处减少到了14处。托管后，推行“六统一、两分开”的管理模式（统一领导班子、机构设置、人员调配、资金调度、经营管理、费用开支；分开加挂企业牌子、分开会统报表），使基层社的优势重新整合，较好地实现了以强带弱的目标，稳定了基层社。对基层社内部，他突破“合作制经济能否实行股份制改造”的理论束缚，创造了“保留母体，嬗变多体”的改革思路，拿出基层社的有效资产和骨干项目，由企业、职工共同出资，组建基层社参股或控股公司。这一办法在王台社取得了试点成功。在内部机制上，大胆实施了“包、租”为主要形式的内部经营责任制，将289处边、小、微、亏门店实行了“三自两不变”形式的租赁，将23处半独立核算单位进行了内部承包，调动了干部职工的积极性，释放了店组的经营活力。在人员上，他从最敏感、最棘手、最难办的环节入手，首先缩减了基层社领导职数。通过干部管理程序，结合必要的思想工作，一次性缩减企业副职67人。这在系统内引起了很大的震动，但由于对形势分析透彻，措施得力，缩减下来的这部分人员得到了较好的安置，在系统内没有引起不良影响。其次，对富余职工采取内部退养、停薪留职、办理失业、调离系统等多种办法，搞好分流。三年来，仅基层社办理内部退养人员达190多人，解除劳动关系690人，停薪留职1080人，调离系统400人。大大减轻了人员包袱，减轻了企业负担。对市直公司，按照“因企制宜，一企一制”的原则，突出产权制度改革，逐步将市直公司培育成为专业特色鲜明、产权清晰、规模壮大的现代企业。通过产权改革、资产优化、经营业态调整，形成了7大专业市直公司，增强了公司的竞争力和抵御市场风险的能力。他以改革统揽全局，步步为营，使全系统很快得以理顺，各种矛盾得以化解，企业步入了良性发展的轨道。
（二）
2000年4月份，张永来在全省市县供销社主任会议上做了《发挥资产优势，创新工作思路，在参与城镇开发建设中寻求发展》交流发言之后，省内外的同行到胶南考察学习的一直不断。在不断地交流中，不仅展现了他敢于抢抓机遇，敢于开拓奋进的进取精神，同时变换出了让人眼馋的“金饭碗”。他常说的一句话就是“困难并不可怕，可怕的是失去战胜困难的勇气和斗志，只要我们发挥优势，抓住机遇，选准突破口，困难是完全可以战胜的”。他领导的系统内房地产开发业务就很好地验证了这句话。在他到任调研时，就敏锐地意识到，供销社虽然暂时困难，但地盘大、资产多，而且所处地理位置优越，有其独特优势，发挥好这块优势，就能将泥土地变成“金饭碗”。他审时度势，果断地将房地产开发作为解决困难、赢得发展的切入点，自1998年以来，组织全系统掀起了房地产开发热潮。为防止蛮干，在开发初期，他就明确地提出了房地产开发必须处理好加快发展与保持后劲的关系，对开发的项目，宜卖则卖，宜租则租，宜留则留，防止卖光吃净，搞短期行为；必须处理好抓住机遇与科学开发的关系；必须处理好房地产开发与提升供销社形象的关系。为确保这一思路贯穿房地产开发的整个过程，他外学内创，适时地推出了五项开发战略。首先，在摸清全系统可开发面积的基础上，邀请市城建规划部门，结合城乡建设规划，对全系统的房地产开发布局进行了科学定位和全面规划，避免走弯路。二是组建了集建筑设计、施工、开发、物业管理四位一体的开发体系。实施“一顶帽子大家戴”，由组建的房地产开发公司牵头组织开发，确保开发成效。三是主动协调土管、建委及乡镇党委政府等部门的关系，争取土地出让、规划设计、建设配套等方面的支持与优惠。并主动向市委、市政府领导汇报工作，争取政策，努力为系统的房地产开发创造一个宽松的环境；四是采取建筑单位垫资、合资入股、预收房款、出租土地、资产置换、企业融资开发等六种开发方式，拓宽融资渠道，解决开发资金不足的问题；五是设立了“房地产开发奖”，充分调动开发的积极性。由于他在整个房地产开发工作中，始终坚持科学的精神，一切按当地的实际出发，按照市场的手段，不拘形式，梯次推进，实现了房地产开发业务的新突破，房地产开发在系统内结出了丰硕的果实。在城区，“农资大厦、新世纪购物中心、土产大厦、北国春宾馆”等一批代表供销社新形象的标志性建筑拔地而起。基层供销社也结束了“土台子、黑屋子”的破烂状况，供销社的整体形象得以大幅度提升。更重要的是，通过房地产开发，全系统的经济实力大增。到目前，全系统房地产开发面积已突破12万平方米，累计创利3000多万元。这一重要的来源，为兑付社员股金、化解股金风险，保持企业稳定，维护大局发挥了巨大的作用。
（三）
“有进有退，有所为有所不为”，这是张永来在1999年5月份全省供销社系统开拓城乡市场经济交流会典型发言中强调的一项思想内容。同时，从中也充分体现出了他脚踏实地、务实求真、真抓实干的思想风貌。他接任供销社主任这一重任以来，始终没有忘记为农服务的办社宗旨，把贴近“三农”、服务“三农”，作为安身立命的根本，不断把握市场变化，调整经营结构，努力开拓城乡市场。他根据不断变化的市场形势，按照“有进有退，有所为有所不为”的指导思想，围绕开拓农村市场，积极推行实施了五大发展战略。一是大力发展村级综合服务站，不断延伸服务网络。通过供销社回村职工、离退休人员领办、村干部协办、双代店承办、个体商户合办等途径，合理布局，科学选点，严格奖惩，规范操作，到目前，已在全市发展建立村级综合服务站505处，占全市行政村总数的一半以上。村级综合服务站的建立和服务措施的到位，把服务送到农户，既方便了群众购买，密切了与农民的联系，又巩固了供销社在农村的服务阵地，深受当地党委、政府及农民群众的欢迎。二是着力发展“农字号”龙头企业，帮助农民发展订单农业。对已有的华菱食品蔬菜有限公司这个农产品加工出口龙头企业，实行政策倾斜，加大扶持力度，促其规模膨胀。同时，采取“公司＋农户”的方式，大力发展蔬菜基地生产，为基地提供产前、产中、产后全程服务。目前，该龙头企业已在全市发展蔬菜基地1200亩，每年为基地农户增收近300万元。三是大力兴办专业合作社，参与农业产业化经营。他把专业合作社建设作为“二次创业”的一项重要内容，不断探求发展的新途径。根据当地的实际情况，着力发展了资源引导型、市场牵引型、龙头带动型三种类型的专业合作社，收到了明显的成效。目前，全系统已发展种植、服务、渔业、生产加工等专业合作社13处。理务关的马铃薯专业合作社、黄山的花生专业合作社，规模不断壮大，逐步带动发展起了各具特色的一方产业；四是努力扩大骨干经营项目，不断扩大市场占有率。他因企制宜，充分发挥各企业的特色和优势，以专业公司为依托，基层社为骨干，各经营网点为补充，以配送连锁为主要手段，大力开展了化肥、石油、煤炭、鞭炮、废旧物资、农副产品等骨干经营项目的经营，较好地占领了市场。绿洲农资油业有限公司以化肥、石油、煤炭为经营重点，2001年全年营销总额接近1亿元。五是积极培植新兴产业，寻求更大的发展空间。他根据准确的市场把握和科学的市场调研，号召全系统大力发展旅游餐饮业、租赁服务业、科技服务业以及公墓开发等项目，已收到初步成效。尤其是先期规划的100亩公墓开发项目，目前年营业额已达到近百万元，展现出了良好的发展潜力。
三次典型发言，就像张永来创业的三部曲一样，奋发激昂，曲曲印证了他不懈的追求，曲曲留下了他踏实的足迹。三年间，兑付社员股金2730万元，付清历年拖欠的离退休职工医药费近400万元，资产负债率年均下降2.2个百分点，资产保值增值率年均递增1.3个百分点，利润保持了10～20％的增长率。2001年全系统商品营销总额达到了4.5亿元，利税额511万元。面对已取得的成绩，他并没有陶醉，而是向着更高的目标，迈出了更加坚实的步伐，继续谱写更加动人的篇章。(文/山东省供销社合作指导处) |
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