| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
一、建筑企业绩效考核存在的问题
（一）考核指标的确定问题。绩效指标是指绩效项目的具体内容，可以理解为对绩效项目的分解和细化。确定绩效指标时应注意到绩效指标应当有效、具体、明确。绩效指标还要具有差异性和变动性，具体表现为不同的员工考核指标有所不同，同一个员工的考核指标随着考核期内任务的变化也要发生变化。而根据建筑行业项目部的工作内容特点，更应当注重工作中员工的协调合作性，加重周边绩效的指标考核，而不是仅仅对任务绩效的考核。
（二）考核目标的设定问题。绩效考核目标是对员工考核期内工作要求和工作任务的界定，包括了考核内容和考核标准，制定考核目标应当要员工积极参与其内容的设计，这样更能使他们接受和关注考核内容。而目前项目部考核目标的设定是单方面的，主要有上级对下级定目标，员工没有参与目标的设定，设定的目标也没有得到员工的认可，从而在绩效考核中产生抵触情绪。
（三）考核目的单一。绩效考核很重要的一个目的是评价员工的潜能，激励员工改进工作方式和态度。而目前的考核只是利益分配的依据，主要应用在日常管理考核、奖惩等方面，没能使员工把考核同自身长远发展联系起来，引不起员工的重视。
（四）绩效考核的理念和引导方向不明确。绩效考核只是一种管理手段，而目前项目部只是为了考核而考核，并且在考核前没有进行宣传，考核人和被考核人都不了解考核的真正用意，员工片面地认为考核只是上级奖惩的手段，不会从考核结果中反思自己工作中的不足进而改进。
（五）考核的主体过于单一，影响结果的可靠性。据了解，目前对员工的考核，主要来自项目部项目经理对各个员工的评价，并没有包括相关人员（比如甲方管理人员、监理、供应商）对于员工的评价，评价结果存在一定的主观因素，不能涵盖所有应当考核的信息，缺乏一定的公平性，使得评价结果和实际绩效有一定的出入，使评价的结果失去可靠性。
（六）考核周期的设定不够合理。考核周期固定为一年一次，应与考核目的有关系。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期，比如月度考核，这样对被考核者的工作产出有清晰的记录和印象，避免等到年底考核只能凭主观印象。同时，对工作的产出及时做出评价和反馈，也利于改进工作，避免积重难返；而对于周边绩效的指标（如人际关系、团队精神），则适合于在较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长的时间才能得出结论。结合项目部的实际情况，考核周期应当和工作任务完成方向一致，而项目部的工作任务是按照分项工程的完工不断推进的，工程量不同，所花费的时间长短也有不同，考核周期应当是动态的，而不应当固定为月度考核或者季度考核。
（七）考核方法简单化，不科学。考核过程中定性判断多，缺乏定量化评定。缺乏科学的考核技术（如自我评价法、排序法、等级鉴定法、目标管理法、关键事件法、行为锚定法和平衡计分法），致使考核结果缺乏客观性。
（八）考核的非系统思维和非人本思维，即考核的全过程中缺乏沟通。绩效考核后，管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流，甚至把考核的结果都不告知员工，员工不知道自己的工作业绩如何，对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为不认同，同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因，所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。
二、改善建筑企业绩效考核体系的对策
（一）完善企业绩效考核流程。绩效考核是一个过程，它应当是一个有机整体，不仅包括考核指标的相互糅合，而且包括绩效考核体系与整个企业战略、部门目标等的糅合。绩效不是考出来的，而是通过一个科学的绩效体系管理出来的，只有上升到这种高度，才能真正发挥绩效考核的价值。
绩效考核的实施过程：①明确部门绩效考核的目标，并与员工沟通，使每个被考核者都理解接受这一目标；②按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质；③根据部门绩效考核目标和工作分析结果，制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准；④确定考核周期；⑤记录员工绩效；⑥依据考核标准，对每个员工进行考核，计算每项得分，并汇总综合成绩；⑦分析考核结果，并将其作为员工薪资调整、职位升降、培训等的依据；⑧将考核结果反馈给员工，根据反馈意见对考核指标、标准进行修订，制定新的绩效计划。
（二）做好绩效考核体系设计前的准备工作。做好绩效考核体系设计前的准备工作，包括调整组织结构、改进工作流程、建立完善职位说明书及制定绩效考核战略规划等。
1、调整组织结构。合理的组织结构能更好地促进企业战略目标的实现，根据某个阶段企业战略任务的不同，如果需要改变企业的组织结构，就应当调整现行的组织结构以适应企业的发展。做好组织结构的合理设置和调整是进行有效绩效考核的前提。
2、改进工作流程。正确合理的工作流程会使责任划分更明确，提高工作效率，提高管理人员应对突发事件的能力。根据建筑企业的行业特征，工作应当以项目的顺利进行为中心。改进后的工作流程应当体现了项目部以施工任务为中心的特点，使整个项目部的管理重心放在一线施工上，使负责施工的管理人员意识到自身工作的重要性及责任感。在组织和协调和相关辅助工作中，更能够及时地根据现场情况做出准确的决策。相关的辅助工作完成情况也有了参考标准，调动了员工的工作积极性。
3、建立完善职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和任职者要求。职位描述主要包括工作职责和任务、各项职责所占的比重以及与组织内外其他部门和人员的关联关系。任职者要求则是根据职位描述所提出的对职位任职者的基本要求，例如任职者应具备的知识、能力、教育培训等，以及其他方面的要求。完善的职位说明书可以使各个职位的工作职责清晰化，责任的清晰化也会带来工作效率提高，可以根据各项工作职责对一个任职者的工作绩效进行考核；对人员进行招聘和任用时，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。
4、制定绩效考核战略规划。为了实现企业的总体规划，必须制定保证总体规划实现的绩效考核战略规划，还要根据规划分解为每个项目的绩效考核计划，建立公开、公平、公正、客观、科学的绩效考核评价体系，才会拥有一支训练有素的管理人员队伍，才能保证建筑企业在竞争激烈的环境中，掌握时代先进技术和现代管理经验，做到经济效益和社会效益相结合，充分响应国家在新形势下提出的“绿色”建筑的号召，实现企业的战略规划。
（三）确定各考核指标的依据。根据企业从事的行业特点及人员构成的特殊性，确立考核项目要兼顾任务绩效指标的重要性和周边绩效指标的简单化原则。
确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：1、绩效指标应当有效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外的工作内容不应当包括在绩效指标中。2、绩效指标应当具体。就是说指标要明确地指出到底是要考核什么，内容不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。3、绩效指标应当明确。即，当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主体产生误解。4、绩效指标应当具有差异性。5、绩效指标应当具有变动性。一是在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。二是在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。
（四）选择合适的绩效考核周期。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支；但是绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定要考虑到以下几个因素：①职位的性质。一般来说，职位的工作业绩是比较容易考核的，考核周期相对要短一些。其次，职位的工作业绩对企业整体绩效的影响是比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。②指标的性质。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些。相反，考核周期相对就要短一些。任务绩效指标的考核周期要短，避免印象模糊造成主观判断；而周边绩效指标相对稳定，考核周期适合较长。③标准的性质。在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些指标。这一点是和绩效标准的适度性联系在一起的，例如工程某阶段的工期需要在两周内完成，而考核周期定为一周的话，员工根本无法完成，如果定为四周，又很容易完成，这两种情况对员工的考核都没有意义。
（作者单位：洛阳理工学院） |
|
|
|
