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2008年随着雷曼兄弟倒闭，华尔街大幅动荡，经济危机开始席卷全球，尽管各国政府积极采取应对危机的救市方案，但是股市暴跌，大量公司纷纷倒闭，经济萎靡不振，对于仍然在市场中奋力拼搏，力争上游的企业来说，生存和发展的责任并重，并且与以往相比更加艰巨，怎样才能在巨大的经济危机中缩减企业成本，保证企业的经营效率，保持企业的竞争力，避免企业价值贬值，对于企业的战略制定者来说是一个重大课题。众所周知，一个企业价值的创造和增值的源泉是企业所具有的人力资源，企业的既定目标和责任最终都是通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用来实现和完成的。在经济危机大背景下，企业首先应该考虑制定什么样的人力资源管理应对措施来防止企业核心价值的流失，保证企业的竞争实力，迎接下一个经济复苏周期的到来。
根据企业人才结构调查，我们按照人才能级结构，将企业中的人才结构扩散以圆环形状呈现，处于最中心圆环的是企业的核心人才，一般是指具有特殊技能和专长的管理人员和技术开发人员，这类人员是企业价值创造的真正动力，是企业效益和利润的保证，企业的生存和发展在很大程度上都依赖这些人员；处于次环中的人才是指企业中的具有一定替代性人才，这类人才具有一定的技能，为企业的主营业务提供服务和支持，通常是作为企业后勤部门职员或者一般行政管理人员（文秘等）；处于最外环的是属于劳动力市场中替代性较强的人员，往往自身所具有的技能和专长具有普遍性，在企业中处于一线生产岗位的生产工人或销售前沿的销售人员。从签订劳动合同的时间来看，前两个类型的人才往往和企业签订的是固定期限的劳动合同、甚至是无固定期限合同，而最后一类人员和企业的雇佣关系一般是临时的或者签订的劳动合同期限尽管是固定的，但年限通常较短，一般是一年，并且企业考虑到劳动合同法的有关规定，为了降低用人成本，也不愿再与其续签。（图1）
从企业人才结构的角度来分析，经济危机中人力资源管理措施制定的原则不仅是控制和降低企业的成本，同时还要保证企业核心人才的储备，对企业未来2～3年的人才规划有一个较为清晰的认识。笔者从以下三个方面对措施的制定提出建议：
一、针对企业人才结构外环的人力资源管理措施
由于处于该环的企业员工在劳动力市场上通常是供大于求的状况，并且由于自身技能、知识和综合素质的普遍性，在劳动力市场上具有很大的替代性，一线的生产人员和销售人员的薪酬往往体现在企业的非固定成本中，随企业规模的增加而增加。在经济危机时期，市场需求大幅度下降，企业的生产和市场规模急剧缩减，企业对该类员工的需求大大减少，如果仍然维持原有一线生产人员和销售人员的规模，势必会增加企业的非固定成本，加重企业的负担，因此在制定应急措施时需要考虑：在危机周期中，对劳动合同期已满的该类员工不再续签，或者即使未满劳动合同期，当企业经营遇到重大困难时，根据《劳动合同法》第41条：“劳动合同订立时，所依据的客观经济情况发生重大改变时，或生产经营发生严重困难的，可以协商和劳动者解除劳动合同”，从而减轻企业的压力；从招聘的角度讲，企业在经济危机时期应该停止招聘此类员工，尽管如此，仍然需要保持一定数量的一线员工，以满足市场当前的需求，维持企业的生存和发展。
二、针对企业人才结构次环的人力资源管理措施
该类员工在企业中一般是作为辅助和支持的角色，其为企业所创造的价值通常很难用量或质来衡量，比如企业的后勤人员、一般职能部门的行政管理人员的工作，他们在劳动力市场上具有一定的替代性。原因在于，尽管该类人才在劳动力市场属于饱和状态，但由于企业在招聘此类人才的时候通常需要进行岗前培训，他们在企业中有一个社会化的过程；如果企业解聘他们，再重新招聘这类人员的时候，需要再花费一定的招聘和培训成本；他们的薪酬往往体现在企业的管理成本之中，和厂房设备一样属于企业的固定成本，是企业在日常经营和运作中必须要花费的。因此，在经济危机时期，企业的人力资源部门应该停止对该类员工的招聘，与此同时保持该类员工的现有数量，但为了控制企业的成本，可以在国家有关法律和法规的规定下，向员工晓之以情，动之于理，说明企业的窘境，希望他们与企业共存亡，在薪酬制定方面，适当减薪和降低福利待遇，由于经济萧条，就业形势严峻，此类员工考虑到自身劳动市场的饱和性，往往会与企业妥协，通过降薪，避免自己失业；经过双方协议，通过减薪，可以降低企业的固定成本，维持企业的发展活力。
三、针对企业人才结构中心层中的核心员工的人力资源管理措施
该类员工是企业核心竞争力形成、保持和发展的原动力，他们的存在为企业的发展和壮大做出了巨大贡献，往往他们通过自身稀缺的人力资本能够为企业创造独特的价值，形成企业的竞争优势。这类员工的价值载体是他们无限的创造力，但创造力如果不加以定期的维护和巩固，就会逐渐消逝。因此，尽管是处于经济危机时期，企业也不能仅仅为了降低成本，而忽略了对核心人才的培养和发展；彼得圣吉提出，“人类群体危机最根本的症结所在，由于我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线形思考的方式，排出个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新”，因此系统论要求企业在经济危机中必须具备系统思考问题和分析问题的能力，不仅要积极应付经济危机的困难，平稳度过经济危机，而且要考虑企业在经济复苏后的发展问题，所以要求企业对企业核心人才的保留、发展、储备有一个系统认识。由于企业在针对前两类员工的人力资源管理措施中，能为企业降低一定量的成本，因此企业可以按比例从中抽取一定的费用，作为对核心人才的发展基金，其措施具体表现在：对核心人才进行招聘和补充，做好一定的人才储备，增强企业日后竞争的稀缺性；不断为现有的核心人才提供培训和发展机会，比如脱产培训——送到国内或国外著名学府进行深造，提高其自身的人力资本价值，保持创造力，为经济复苏做好准备，同时保证核心人才薪酬和福利待遇，增强他们的组织承诺。
由于知识经济的到来，人类的无限创造力会为企业带来巨大的物质财富和精神财富。著名的2/8原则提出，企业中的80%利润往往是由其员工中20%的人才所创造，因此核心人才的培养和储存日益成为企业人力资源管理的重点，尽管是在经济危机的严峻形势下，企业也同样不能忽视对企业核心人才的储存和培养，要求企业及时做好经济危机周期的人力资源规划，调整企业的人才结构，使企业做好重归经济复苏期的准备。
（作者单位：四川大学工商管理学院） |
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