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《财富》杂志的世界500强排名，向来被经济界认为是世界各国经济状况的一个“晴雨表”。登上排行榜，成为全球最受推崇的企业绝非易事。沿着世界500强发展轨迹，人们不难看出，这些雄踞一方的著名企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚精竭虑进行着人力资源的开发与管理。 人才选拔与培养重于一切
美国通用电气公司是全球实力最雄厚的跨国企业之一。其成功的秘诀之一就是注重选拔和培养领导人才。通用电气公司内建有一座经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不低于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司总人数的3.3％。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。前任董事长杰克·韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于人才的培养，这在全世界也是罕见的。
在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义，开明，讲究速度，自信，高瞻远瞩，精力充沛，勇敢地设定目标，视变化为机遇，适应全球化。”而这些价值观都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司晋升的最重要的评价标准。
以人为本，尊重个性，拒绝平均
当今，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成，生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在21世纪这个更具个性化的时代，无论从事何种事业，只有那些能够获得具有个性才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。
面对这一国际环境和由此引发的人文特点，日本松下电器产业公司对人事管理制度进行了根本性的改革。
提前发放退职金。松下公司决策者认为，像过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。 作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司但自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额退职金。松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度。申请提前领取退职金的人竟高达40％左右。
延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在延长。公司总经理森下洋一说：“很多人到了60多岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业技能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司从2001年开始实行雇佣延长制度，允许员工最长可以工作到65岁。而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。
让员工上“自我重塑大学”。对公司富余人员，为更有效地促进其所从事岗位的顺利转变，松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”，已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，确保就业长久实现。
工龄和年龄不再具有实际意义
工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。而今在世界500强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。
在世界500强中，日本富土通公司提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现，规定所有事务联络都必须通过电子邮件进行。假若有哪个职员不会使用电子邮件，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，不能领取津贴。不管是否愿意，都毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。
同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。这种思想不同于原来的以生活费为基准、按资历决定工资多少的生活工资制度，而鉴于劳动合同的本质，把工资始终与公司的贡献联系在一起。一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太大的意义。
人才最需要的是信任
有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，而把具体细节留给基层经理，对其充分信任，以便作合适的判断。如此一来公司可以给员工保留发挥的空间。
惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁在惠普的经历中三进三出。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应顾客不断变化的要求。
目标管理考评与工资挂钩
无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，愉快地完成公司赋予的任务。
著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色。在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由15个人分五个不同阶段作出；富士通公司则实行每个职员与上司面谈，审查季度初目标的完成情况、季度末通知本人，与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估；对于一些专职人员则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用白领阶层。
松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从1998年起对约1.2万名课长以上的管理职位实行完全年薪制。年薪标准是按年度通过上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一年度的薪金标准。公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准。公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动其工作积极性、创造性。公司总经理森下洋一说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能充分地展示出来。”
让员工都持有公司股份
在世界500强中，美国国际商用机器公司：“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。公司希望员工都持有股票，这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。他们将会考虑整个公司应该怎样做，而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。”这与松下公司总经理森下洋一“我的想法是，要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。(文/车 行)
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