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提要 在市场资源配置过程中，破产关闭企业作为被淘汰者，同时又扮演着另一个角色——被遗弃的资源，这些资源同样也形成了一个“市场”，在让这个“市场”活起来的时候，就出现了人员整合这一重要问题。
关键词：破产关闭企业；人员整合；人员结构
中图分类号：F27 文献标识码：A
“优胜劣汰”贯穿于市场经济的始终，市场多重风险也使企业的破产关闭现象成为必然。世界范围内存在着不断的企业破产现象，比如美国法院管理办公室公布，今年截止到3月31日的12个月中，美国破产企业数量上升至35，292家，同比上升10.5%；日本民间信贷调查机构东京商工研究发表的调查报告显示，在3月底结束的2007财年中，日本负债1，000万日元以上企业的破产数量5年来首次上升，达到13，337家，比上财年增加1.3%；德国联邦统计办公室表示，德国第一季度企业破产数量为7，336家，延续了过去两年的趋势。企业破产关闭现象并不预示着经济的反常；相反，在一定程度上反映了经济的繁荣或市场的成熟程度。只要存在经济的发展和不断扩张，企业间的并购和企业的破产关闭就不会停止。
对于当前我国急需扩张的企业来说，寻找合适的破产企业资源并进行收购重组有着重要的意义：首先，对于收购企业来说，一方面可以利用已有的资源，节约投资，缩短投资周期，赢得更好的发展机遇；另一方面还可以享受到地方政府的优惠政策和国家方面的税收优惠等。其次，对当地政府来说，这不仅提供了持续的税收来源，更能安置一部分人的就业问题，既发展了经济，又稳定了社会。最后，对整个宏观经济来说，避免了资源的浪费，实现了资源的优化配置，提高了社会效率。
一、人员整合问题
（一）问题的出现。随着企业经营环境的改变，收购破产关闭企业行为已经从只注重财务性协同、规模性扩张发展到注重无形资产、核心能力整合的战略协同阶段，因此对目标企业新的人员组合进行有效地整合成为一项关乎收购成败的关键因素之一。国内外对人员整合问题也进行了深入的研究并得出很多的借鉴成果。
20世纪九十年代中叶，世界进入第五次并购浪潮，汉姆瑞克和凯恩纳将“相对地位理论”应用到影响目标企业高层流动因素的研究中。该理论认为，个人地位的自我感觉是基于人们如何与社会地位接近的其他人进行比较的结果。简单地讲，所谓的相对地位就是在收购及随后的整合过程中，被收购方的管理者可能会感到或者不得不产生一种丧失工作地位的感觉，而这种感觉依赖于被并购方高层管理者自身原有的想法，以及在同收购方公司交往过程中的适应性如何。在这一活动中，当临近的社会状况发生变化时，个体对自身相对地位的感知也会发生变化，“被收购企业的高层管理者被置于一个新的社会环境中，在那里，他们不仅会同并购方的高层管理者作比较，而且还会同自己原先的状况作比较——这一点是不可避免的，同时也是显而易见的”。
以美国学者Rousseau、Robinosn和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体单边理解的观点，即雇员出于对组织政策、实践和文化的理解及各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，关于雇员本身与组织之间相互义务的一系列信念，而这种信念并不一定被组织各级代理人所意识到。心理契约反映了员工与企业之间隐含的权利义务关系，对员工的心理状态和行为表现具有深远的影响。我国罗帆、金占涛做出了在基于心理契约理论的人员动态管理模型，从而为有针对性地进行人员的动态管理、有效地进行企业人力资源与文化整合提供了模型。
人员整合问题涉及到收购后整个目标企业人员的构成，还涉及到原企业人员的保留、从本企业外派人员的策略以及外聘人员策略，等等。
（二）收购后的人员组成
1、留用目标企业人员。这部分是构成收购后企业人员的主要组成部分，其中最重要的是目标企业核心人才的留用。留用的目标企业人员主要包括以下几类：一是管理型人员，主要是目标企业的高层和中层管理者，他们掌握着企业的主要无形资源，比如社会资源等；二是经验型人员，他们资格比较老，了解行业的动态，在整个企业中比较有威望，有着独到的见解，是能为企业将来发展出谋划策的人；三是技能型人员，主要包括技术研发人员和优秀的操作人员，前者是企业中比较重要的人力资源，他们掌握着企业的关键技术，留住他们可以巩固并壮大企业的研发实力，为企业发展提供强大的技术支持，后者则是经过企业筛选、培训、锻炼出来的优秀实际操作人员，他们技术娴熟，对技术、设备等的驾驭能力较强，留住这些人员可以大大降低对员工的培训成本，使企业很快进入角色。执行留用策略的一个重要问题是避税问题。我国税法规定：企业依照有关法律、法规的规定实施关闭、破产后，债权人（包括关闭、破产企业职工）承受关闭、破产企业土地、房屋权属以抵偿债务的，免征契税；对非债权人承受关闭、破产企业土地、房屋权属，凡妥善安置原企业30%以上职工的，减半征收契税；全部安置企业职工的，免征契税。所以，在非债权人条件下收购目标企业时，应尽量保留30%或者以上的原员工以达到避税目的，通常情况下，这一数字是比较容易达到的。
执行留用策略时遇到的另一个问题是目标企业核心员工的留用。核心员工主要是指企业内的核心操作人员、核心技术人员、核心管理人员以及营销人员。在留用核心人员尤其是核心管理人员这一问题上存在着代理理论和战略管理理论的分歧，代理理论学派的学者认为，在收购之后将目标企业的高层经理撤换是必然的，只有撤换他们才能使企业的资源转由更有才能的经理们经营。他们还建议，收购方应鼓励目标企业的管理层离职。战略管理学派则认为，保留策略有利于整合的平稳过渡，整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队。失去一个核心员工意味着失去了其关于组织的知识及组织的发展规划，新的领导者就会面临很高的初始成本，如熟悉组织情况、树立自己的威望以被其他员工认可、建立新的沟通网络、人际关系等。所以，在多数情况下，目标核心员工层是一项重要的战略资源，是企业未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力，而且即便找到了替代者也难以完全弥补他们离职的损失。他们的离开不仅会削弱目标企业的实力，还可能增加竞争对手的实力。
2、由收购企业外派。一般情况下，外派到目标企业的人员都是担任高级管理人员，是从本企业选拔出来的有管理经验或者技术水平相当高的专业技术人员。被选派的这部分人需要具备各方面的能力：一是交际能力。与他人建立良好的关系，不仅能满足交友和建立亲密伙伴的需要，同时能实现知识结构上的转变，改进协调和控制关系，可以尽快掌握决定性的信息，缓解困扰于工作和个人生活周围的紧张压力和不确定性；二是灵活性及承受和处理不确定性的能力；三是文化悟性以及整合和传授知识的能力。主要体现在对本企业和目标企业企业文化的整体把握上，从而把两者有机地融合在一起，并把这些成果传授给需要的人。外派人员策略有其明显的优点：有利于与本企业保持良好的沟通、协调等方面的联系，保持对目标企业及时、有效的控制；有利于管理方式的移植和扩张；可以为本企业有发展潜力的中高层管理人员提供机会，有利于培养后备人才。当然也存在缺陷，比如由于不了解目标企业具体情况而造成目标企业管理人员决策时出现偏差，影响合作效果；管理文化上的差异造成目标企业员工的抵制情绪，等等。
3、从外部直接招聘。在收购后的重组过程中不可避免地会出现人员流动，那么如何弥补这些空缺呢？由于收购企业并不能外派大量的人员，所以不得不从外界重新招聘空缺人员，主要是一些基层工作人员和小部分的高层管理人员。外部招聘可以给企业带来新的理念，给企业带来活力；缩短人才筛选周期，尽快进入工作状态。其缺点就是成本较高、信息不对称造成的聘用决策失误，等等。
（三）各个组成部分在收购后企业中的比例结构。对于不同类型的收购，各个组成部分在总的人员构成中的比例也会有所差别。
1、转型收购。收购方出于多元化或者战略转型的考虑收购本行业以外的破产关闭企业，这一类型整合后的人员构成比例一般为7∶1∶2，即70%是原企业的留用人员，这一比例主要考虑到收购企业对目标企业所在的行业等情况不是特别了解，留用大部分原有员工有利于稳定局势，有利于尽快开展工作，其中最主要的是中层管理人员、技术人员和基层操作人员；10%是从本企业外派的，他们起的作用主要就是沟通收购双方的信息，实现对目标企业的有效控制；另有20%是从外部招聘来的，主要是招聘有专业背景和管理才能的高级管理人员，他们带来的先进经验将对整个收购起到重要作用。
2、非转型收购。收购方以追求规模扩张为目的对破产关闭企业进行收购，其收购后人员构成一般为7∶2∶1，即20%的外派人员，主要考虑到对目标企业整合的难度和任务的重要性，他们不仅承担着带领新的管理团队让企业起死回生的任务，还担负着整合不同企业文化背景下的管理观念、传授来自本企业的文化精髓的任务；10%的外聘人员，主要是弥补由于不可避免的人员流动造成的职位空缺。
二、人员的整合策略
人员整合并不是独立的，也不应是在完成收购后而进行的简单调整，他是整个收购计划的一部分，是与收购同时进行的不可缺少的重要一环。进行有效的人员整合需要从以下几方面入手：
（一）文化先行。企业文化是在长期的生产经营中价值观和行为准则的积淀，而且企业文化具有刚性特征，形成后很难改变。收购后如果对企业文化不能达成共识，就会造成“文化冲突”，员工无法融入新企业，也就很难开展工作。思科公司曾经在2002年兼并200余家公司，而员工流失总数少于7%，创造了核心员工流失不到2%的奇迹。对此，思科公司人力资源总监贝克说：“除非一家公司的文化、管理方式、工资制度与思科相似，否则思科是不会考虑收购的。”
（二）有效沟通。我国姚慧丽、于云霞等从协同学的角度剖析了企业人员的冲突现象，尤其是被收购企业，值得借鉴。他们认为，沟通应是一种全面的沟通，定位准确、对象有相应反应的有效沟通。公司首先要做的是：明确哪些才是需要进行沟通的关键受众，即利益相关者，并制定相应的沟通框架，以确保沟通的完整性、有效性。而这一切都必须是在交易过程的前期就该做好的。（图1）
无论是基于“相对地位理论”的研究策略还是基于心理契约的人员动态管理，都把文化整合和良好的沟通作为整个人员整合的核心，把握好这两点是顺利完成人员整合的关键。
（作者单位：天津财经大学商学院）
参考文献：
[1]ROBINSON S，ROUSSEAU P.Violating the Psychological con-tract：Not the Exception but the Norm[J].Journla of Organi-zationla Behavior，1994.15.
[2]罗帆，金占涛.基于心理契约的企业并购人员动态管理[J].重庆大学学报(社会科学版)，2005.6.
[3]姚慧丽，于云霞.并购企业人员冲突现象的协同学解释与对策[J].工业技术经济，2006.12. |
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