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物流配送中心的初步设想
——托马斯·爱迪生说：如果我们只做那些我们能力范围内的事，我们将陷于平庸；
——阿尔伯特·哈巴德说：如果一个主意没有风险，它根本不算一个主意；
——笔者说：推进事业的进步，我们不仅要注重好的经验，更要注重新的创意……
创办虚拟物流配送中心的现实意义
供销社系统在计划经济时期是农村商品流通的主渠道，有从省到市、县、基层的流通网络和配套的从业人员。随着开放搞活和社会主义市场经济的不断推进，这个网络被迅速兴起的集体、个体经济冲的七零八落，形成有点无联、有网无通，主渠道地位不复存在，自身的生存也无法保障。近些年来，供销社系统中的市、县级供销社大力推行了连锁配送等现代营销方式，通过引入新兴业态，对辖区内的经营网络进行整合重组，重新占领消费流通领域，搞得好的地方已收到了良好的经营效果。但是，随着市、县供销社下游单位营销方式的发展变化，对省级供销社配套改革提出了客观要求。连锁配送的优势在于规模，规模越大，优势就越突出。但是，市、县级供销社由于受行政区划所限，其连锁配送的规模扩张受到限制和制约。区域性的连锁配送规模小，致使物流成本高、经营效益低。并且，与区域内和区域间同行的竞争能力不强。客观上要求有一个省级以上的、实力强大的物流配送中心,通过吸纳、组织和收拢系统内各层面兴起的连锁配送网络，对全系统的网络资源进行统一整合，形成较大规模的物流配送集团，通过规模经营产生规模经济效益和社会效益，并使供销社重新获得农村商品流通主渠道的地位。但是，目前省级供销社没有这样性质和实力的配送中心，而组建一个这样类型的企业在短期内也无法办到。因此，充分利用现代信息技术的支撑，创办一个虚拟的省级供销社物流配送中心（以下简称：虚拟中心）来发挥替代作用就成为一种现实的选择。从各方面情况看，虚拟这样的龙头型企业有较为充分的条件，并且组建时间短，投资不大，可以发挥同等规模企业的作用，能够达到预想的效果。
虚拟中心的运作流程
首先，创建工作平台。通过现代信息技术打造一个日用工业品和生活用品的信息服务平台。一方面与上游生产厂家连接，收集各厂家产品的相关信息，运用网络技术编制包括商品价格、规格、数量品种、质量标准及商品实物图型在内的实用网页，技术处理后形成二维、三维图型进行展示。通过集合众多生产厂家的产品信息资料，形成虚拟大型样品仓库；另一方面组织下游众多连锁商家加盟入网。下游商家可通过点击浏览网页，在虚拟仓库内漫游，选择、采购商品，并将采购商品的类别、品种、要货数量及要货时间等传报虚拟中心，中心集合各地的采购计划分别指令厂家发货。
其次，设置职能机构。（一）设置业务发展部。任务是组织发展上下游厂、商两家入网加盟。（二）设置虚拟中心采购部。其任务是将下游各连锁配送企业的购采计划集中汇总、分类处理，形成批量，根据要货规模与厂家商定批量优惠价格，然后下达订单，订单包括商品品种、规格、数量、要货的具体时间、地点等。上游厂家根据订单要求分头发货。（三）设置资金流转部。下游商家在确定采购计划后，即准备资金，根据虚拟中心提供的价格向厂家拨付货款，厂家可根据商家的信誉情况或预发货或款到发货。（四）设置技术部。维护虚拟中心所有的机器设备，保证运转顺畅。（五）设置协调部。任务是在实际运行中进行商务洽谈、处理业务纠纷等，如与厂家协商代理、代销，帮助商家协调退货等。
其三，打造品牌。虚拟中心的外在形式是虚拟的，但其内在运作是有形的，其功能和作用也是现实的。因此，必须要树立统一的品牌，打造独有的文化理念。用品牌立足，用文化理念维护品牌。
虚拟中心的作用
虚拟中心不同于单纯的新闻网站，也不同于常见的农产品市场行情等被动性的信息网络，它是通过虚实结合，专门为实际运营主动服务的一个必要的环节和层次。虚拟中心以服务农村商品流通为主体，在前期和初期以省级供销社信息技术中心为依托，以供销系统市、县级供销社诸连锁超市为基础先行起步，随着逐步发展扩大，不断吸纳系统内外客户加盟，逐步成为农村商品流通服务中心。
（一）提供一个实力强大的靠山，可弥补下游诸连锁商家的先天不足。下游诸连锁企业相对规模小，所处位置层次低，独立实施采购、运输分销等，采购费用大，物流成本高，运行效率低，经营效益差，且承受风险大。纳入虚拟中心后，可享受规模经营价格和大企业的优惠与支持，客观上可以降低采购费用，减少物流成本，还可以直接获取商品信息，提高经营效益和竞争能力。
（二）作为有一定规模的集团采购客户，可满足上游生产厂家的多方面需要。生产厂家的产品是一地生产、各地使用，每一家生产厂家都要与千家万户的客户打交道，要面对众多的不同时间、不同地点、不同批量的商品采购，既零星又麻烦，且结算风险高、管理难度大。参与虚拟中心后，就等于控制了一个大的集团采购客户，这样可以得到规模订货的好处，减少资金流转时间，直接迅速获取市场销售信息，更有利于生产经营的决策。
（三）虚拟中心做大做强之后，可反作用于生产和流通。一方面可促进诸生产厂家按照市场需求开展生产，促进众商家经营，推进以销定产；另一方面，还可直接发展扩大营销网络。如获得成功经验之后，可将新的成熟模式不断在下游市场拷贝复制，主动发展扩充网络资源，进一步扩张流通。
虚拟中心成立的可行性
虚拟中心通过对综合物流中心环节的虚拟处理，有利于理顺商品流通渠道，拓宽商品经营范围，达到规模化经营的目的，并使原来复杂的实物流通简单化、直观化。
（一）有信息技术支撑。在信息技术发展到现今阶段，完全有能力完成虚拟中心所设想的各项数据要求，同时上下游厂商各方也都具有（或配备）多媒体设备和器材的能力，达到设计的虚拟目标不成问题。通过网上浏览，万里漫游于显示屏，效率高而费用低，这是现实的流通方法无可比拟的。
（二）可以整合资源。虚拟中心通过现代信息技术统揽全局，将信息资源、网络资源、物流资源集合重组，符合现代信息科技发展的潮流，在理论上讲得通，在实践中也具有较强的操作性。具体运行中以虚代实，行使物流配送功能，能够发挥同对大型批发企业的功能和作用，且不受时间、空间等客观条件的限制，辐射距离更远，辐射功能更强。
（三）经费效益有来源。虚拟中心只搞服务不搞经营，不在厂家和商家的经营利益中染指，不产生环节差价，与上下游的厂家和商家只有利益和服务关系，没有竞争关系，厂商双方都乐于接受。
但其活动费用和效益可以通过以下渠道来解决：1、通过规模采购享受生产厂家的扣点；2、收取连锁配送企业交纳的入网费；3、享受生产企业的广告宣传费和赞助费；4、收取新加盟成员的特许加盟费；5、发展直营连锁店的培训费（包括输出品牌、输出管理费等）；6、做强、做大之后可包装上市。
虚拟中心的风险点
（一）缺乏新观念和现代意识的氛围。一个新事物可以生长在旧的母体里，但必须成长在新的环境中。做成虚拟中心，一方面需要一大批拥有成熟信息技术和现代营销观念的当事人，同时也需要拥有一个一定新观念、新意识的文化背景和氛围，达不到这一点，虚拟中心就可能因为新技术、新方式不能被操作者和应用者所接受，而无法达到预期的设计目标；或因没有良好的生存环境而流产或无法生存。
（二）资金人才不到位。创办虚拟中心需要投入硬件建设和软件开发资金，同时需要一个具有开拓务实精神的领导团体和一支配套的不同层次的技术管理人才队伍；还要有一定的流转启动资金，如果没有相应的资金人才配套支持，虚拟中心就难以顺利起步。
（三）组织工作不力。创办虚拟中心是一件新事物，不可能有现成的管理运作范例和经验；虚拟中心又是一项服务性的事业，主要是立足长远战略发展，缺乏强劲的近期利益驱动和吸引，创新阻力大，而原动力不足。因此，对组织工作尤其是对上下游企业加盟的组织工作要求力度大、标准高。如果工作不力，可能使虚拟中心的建立在迟滞、散慢中流产。
（四）资金结算流程不能满足实际应用的需要。资金流转是虚拟中心中变数最大的一个环节，这个环节解决的不好，就会导致上下游企业业务对接的错位，降低运转效率，从而制约虚拟中心的发展。
六、具体操作步骤与程序
创办虚拟中心是一项超前的工作，而且是一项严谨的创新工程，因此必须充分做好前期的准备工作，认真搞好发展规划，扎实开展运行。初步运作，以省供销社现有信息技术中心为基础，以系统连锁经营企业为依托，逐步发展扩大。具体步骤：
（一）建立筹备组织。设置领导机构，选配技管人员，开展调研论证，制定发展规划，设计具体组织体系、运作流程，打造文化理念，确立形象品牌。
（二）制定具体实施方案。拟定管理规则，操作规范，运行机制，技术程序，岗位职责，努力实现全新的业态、全新的机制、全新的理念。
（三）搞好人员培训。按照既定部署及任务目标培训IT技术骨干和营销技术骨干，确保各岗位人员素质到位、思想观念到位、技术水平到位。
（四）抓好运行试点。选择试点进行全程序运作，演习和检测设计思路的可行性、操作性及应用性，总结经验、修改不足，打造完善的运作模式。
（五）组织实施。1、按计划购置设备、安装运行；2、搞好广告宣传，组织发动上下游企业加盟；3、搞好工商、税务和电信登记，取得合法的身份，解决法律地位问题；4、解决网上报税、CA认证，加密解密，网上支付、交费等技术问题。
（六）从前期规划到取得实际效果预计三年时间。
(尹 玉)
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