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企业战略是企业竞争力的决定性因素，战略管理是企业经营的首位活动。虽然衰退产业作为产业生命周期中的衰退价值早已为世人熟知，但衰退产业中的企业战略却少有问津。然而随着我国经济体制转轨、增长转型以及知识经济的来临，相当一部分传统产业将步入衰退之列，越来越多的企业将不得不滞留在衰退行业中忍受煎熬，尽管促使衰退产业的资源尽早向新兴产业转移是衰退产业中企业的根本战略，但许多衰退产业（如钢铁、纺织、冶炼等）的长期存在是不可避免的。因此，衰退产业中的企业战略研究是战略管理中的紧迫问题之一。
产业延伸与衰退产业的竞争力
衰退产业的出现是市场经济的产业结构有序变动的结果，是产业代谢的产物。如近年来我国的纺织、服装、化纤、机械、钢铁、煤炭、冶炼和传统消费类电子产品等都发生了比较严重的产业衰退现象。随着全球性的过剩经济的出现，以及知识经济的到来，大量的传统产业无疑将步入衰退产业之列。从战略的角度，衰退产业是指持续一段时间里产品的销售量绝对下降的产业，也即增长出现有规则减速的产业部门。衰退产业的主要特征是增长减速甚至停滞；收益低于各产业的平均值且呈下降趋势。尽早促成衰退产业的生产要素向新兴产业部门的转移是衰退产业中企业的基本战略。但由于政治、经济等原因以及产业转移壁垒的约束，衰退产业在较长时期内存在是不可避免的。
亚当·斯密在《国富论》中提出了“市场容量限制劳动分工”的著名定理后，经许多经济学家的补充和完善，斯密定理较好地解释了产业演化的一般规律。在斯密定理的基础上，施蒂格勒（1951）提出了产业生命周期假说：在一产业的新生期，市场狭小，因此再生产过程的各个环节规模较小，不足以一一分化出来，由独立的专业化企业承担，所以这个时期该产业的企业大多是“全能”企业，分工主要表现为企业内部分工——企业参与从材料生产到产品销售的全过程；随着产业的发展和市场的扩大，各再生产环节的规模大到足以独立进行时，企业内部分工便转化为社会分工，各专业化企业会出来承担各个再生产环节；在产业衰落期，随着市场和生产规模的缩小，各再生产环节只得重返“娘家”，社会分工又转化为企业内部分工。施蒂格勒又指出“垂直一体化倒是衰退产业的特征”。对于衰退产业而言，社会分工转化为企业内部分工和产业垂直一体化，实质上是衰退产业向上下游相关产业的结合过程，产业延伸是产业的分化与重组过程，是衰退产业或成熟产业与新兴产业的结合过程，这种结合突破了传统产业的界限，通过延长产业价值链，延长了衰退产业生命周期。因为，我们正处在由传统工业经济向知识经济转变的时期，经济增长方式的转变和产业结构的升级，必然会产生传统产业的衰退现象，尤其是制造业衰退更为严重。而工业经济的灵魂是制造业，制造业历来是传统经济的利润机器。这种基于制造过程获取利润的企业战略是有赖于以下三个基本前提的：一是通过供给和生产活动的垂直一体化来控制成本和维护原料投入的稳定；二是通过技术创新来获取产品优势；三是通过支配性的市场地位来获得规模经济。这种企业战略是与传统的产业划分相对应的，因为在传统经济中，制造业与服务业是泾渭分明的，对于大多数生产性企业而言，制成品是企业利润的源泉，而为制成品价值实现服务的其它环节则游离于企业战略之外，或是生产过程的附属物。但产业延伸有效克服了上述弊端，企业不仅仅通过生产销售产品本身来获取利润，还销售“教顾客怎样利用和组装这些产品”的服务，建立竞争优势。后者对于产品价值的实现越来越重要。对于衰退产业而言，后者的价值增加额甚至远远超过前者。因为，衰退产业中制造能力存在着较大的过剩，即制成品过剩，但为其制成品服务的售后服务、技术支持等永远不存在过剩的问题，其利润率远远高于生产过程的利润率。如美国衰退产业火车机车制造中，机车本身的价值只占整个产业收入的5％以下，而为机车服务的相关产业占整个产业价值的95％以上。衰退产业突破传统制造业边界限制，向最终消费者延伸，大大提高了衰退产业的整体利润率。因而，也就可以说明为什么在许多传统的衰退产业中，仍然存在有许多业绩骄人的企业，有的甚至超过高科技产业中的明星企业，如可口可乐、通用电气、林肯电气、沃尔玛等。20世纪90年代，以IBM、通用电气、福特、波音等为代表的制造业企业突破传统制造业边界，实施服务化战略，一方面为维持制成品的市场地位提供了保障；另一方面也使企业获得了丰厚的回报。上述公司的服务性收入占到了企业总收入的30％～40％。特别是1995年以后，随着互联网的普遍应用，网络经济和实体经济相互融合，极大地促成了传统产业尤其是衰退产业向最终消费者的延伸。产业延伸降低了交易成本和减少了商品交易的中间层次。此外，产业延伸还能帮助企业建立多元化的经营机制，为衰退产业建立多元化的经营机制，为衰退产业中的生产要素向新兴产业转移创造条件，如降低衰退产业的退出壁垒和化解新兴产业的进入壁垒。
产业延伸战略的运作模式
在商务模式由以制造业为主的工业经济模式向以网络经济为核心的知识经济模式转换的过程中，实体经济与网络经济的融合是未来产业竞争的新趋势，它必将极大地促进产业的分化与重组，也给在衰退产业中苦苦挣扎的企业提供了难得的机遇。
产业延伸战略有明显不同的运作模式：
1、全程服务模式。全程服务是指厂商不仅为消费者提供产品，而且还帮助消费者组装产品、技术咨询以及人员培训等。这种模式仅把产品销售作为打开未来服务大门的工具，一次性的产品销售只是企业获利的极少部分，企业战略的着眼点在于培养忠诚的长期顾客。通用电气公司在衰退严重的火车机车业务中，通过实施全程服务战略，如公司不仅为客户提供产品的升级换代和维修服务，还为客户提供财务咨询以及其它铁路资产有关的设备和服务，包括棚车、特制集装箱、维护车、机车维护设备、线路服务、系统软件、人员培训等。全程服务为通用公司产品建立了无与伦比的竞争优势，也使公司获得了远远高于产业平均回报率的利润率。全程服务模式较好地迎合了未来消费中的个性化和服务化趋势，能大大提高日益衰退的制造业的竞争力。全程化服务模式一般适用于耐用性的价值额较大的制成品，如交通运输设备、电力设备、矿山机械、机床机械等。我国海尔集团实施“星级服务”的全程化服务战略，成功地占领了竞争激烈的国内家电市场，并向海外拓展。
2、销售控制模式。销售控制模式是指企业通过直接控制销售或借助电子商务把企业产品直接延伸到最终消费者。这一模式的成功典范是戴尔计算机公司。该公司通过直销模式创造了企业发展的神话：在短短的十几年内从一个白手起家的企业发展成为超过行业巨头IBM公司的明星企业。它每年的销售额接近200亿美元，但它几乎没有沿街店面，也不委托销售商供销产品，其产品全由公司直销，美国企业界普遍称之为“戴尔模式”，各行各业竞相仿效。这一模式借助于电子商务的低成本、少层次、高效率、无地理边界等优势，为衰退产业中的企业提供了获取竞争优势的有效途径。
3、产业一体化模式。造成一些产业衰退的原因并非需求的原因，而是因为产品的技术含量不能满足需求的结构所致。近年来我国的原材料工业、能源工业、有色金属工业、钢铁工业和化纤业等，因市场对其需求量下降，造成了上述产业的严重衰退，出现了行业亏损，但上述行业的精加工产品仍存在较大的需求缺口。如我国有20％的高档次钢材不能生产，铁道车轨用钢只能满足60％～70％，高速铁路所需钢轨基本上属于空白。对于主要生产原材料和中间品的企业而言，克服衰退的有效战略就是通过产业延伸把低技术含量、低价值的原材料向深加工、精加工的产品转化，或者向最终消费品转化。
4、投入品控制模式。上述三种模式属于下游延伸模式，但对有些衰退产业而言，上游延伸则更有效。从产业链的角度，除了最终消费品产业外，每一产业的产品都是另一产业的投入品。上游延伸主要是对产业具有重大影响的核心投入品而言，如葡萄对葡萄酒配制业、水果对果品加工业、农产品对食品加工业等，核心投入品是企业核心竞争力的决定性因素。实施上游延伸战略，一方面可使投入品获得稳定的供应，减少机会主义和交易成本；另一方面企业通过投资于核心投入品，可加大产品创新的力度，从而提高产品的竞争优势。
(许 宁)
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