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中国移动和中国联通是目前国内两大主要移动通信品牌，中国移动是全球第一大移动通信运营商。移动公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。中国联通成立于1994年，联通公司是中国唯一一个能够经营所有电信业务的运营商，同时也是唯一双网（GSM、CDMA）运营商。值得一提的是，联通公司具有政府的非对称管制扶持、全业务经营许可等相对优势。随着中国移动通信市场规模迅速扩大，联通公司已经攀升到了全球第二大运营商的位置。
1994年中国联通进入电信市场，标志着我国电信业结束了一家垄断的局面，进入到竞争时代。特别是2000年中国移动和中国电信拆分后，中国移动失去了固网的瓶颈优势，中国联通进入了快速发展阶段。中国的整个移动通信市场在中国移动和中国联通两大运营商的竞争中快速发展。
中国移动在进行市场细分时，依托其品牌特点对市场划分，根据手机用户的特点，结合中国移动的企业特色，以及不同人群所需功能不同划分，并考虑消费人群的年龄、文化背景、收入、兴趣爱好、地位和所处行业等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。
中国联通则形成了7大品牌，分别冠名为“世界风”、“如意通”、“新势力”、“新时空”、“联通商务”、“uni”、“联通10010”。虽然联通公司的品牌较多，但没有形成极具竞争力的品牌，品牌定位不准确，使用户不能找到为自己订做的产品，致使中国联通的品牌知名度还远远不能达到中国移动的程度。同时我们不难发现，联通的“UP新势力”、“世界风”等品牌分别和移动的“动感地带”、“全球通”等品牌出现同质化，而且由于在初期联通并未对其开展相对应的品牌营销，中国移动却采取“打压”、“干扰”和“淹没”战术，投入大量广告转移用户对中国联通的注意力，同时力图主导市场话语权，使中国联通的品牌受到阻碍，并未完成全面的市场占领。
作为竞争的弱者，拥有同质化的产品，联通公司在既定的市场状态下，想获得最大的企业利润，又该怎样做呢？
“智猪”博弈中，有一大一小两头猪在同一个食槽进食，在食槽的另一端安装有一个控制猪食供应量的按钮，在每次进食前，至少要有一头猪过去摁按钮，他们才能获得食物。模型还假定：每摁一次按钮可出10个单位食物，但摁按钮要付出2个单位的成本。若大猪先到食槽，则大猪得到9个单位，而小猪仅得到1个单位的食物；若小猪先到，则大猪得到6个单位，小猪得到4个单位的食物；若两猪同时到，则大猪得到7个单位，小猪得到3个单位的食物。这时，大猪、小猪都有两种战略选择，即摁按钮或等待。图1为“智猪”博弈的战略式表述。（图1）
如果大猪摁按钮，小猪等待，大猪可得食6个单位，扣除成本后得4个单位，小猪亦得4个单位；如果小猪摁按钮，大猪等待，大猪得食9个单位，小猪得食1个单位，扣除成本后得食-1个单位；如果同时按，大小猪各得7个和3个单位，扣除成本后，各得5个和1个单位；如果谁都不按，则无食可吃，皆为0。
上述模型虽然没有严格的占优均衡，但“按”对小猪来说是劣策略，所以理性的小猪会选择“等待”；同样，大猪也是理性的，会选择“按”。于是该模型的均衡解为（按，等待），“大猪按钮，小猪等待”，这就是小猪的“搭便车”现象。
在我国的移动通信市场上，我们就可以将大的主导运营商看作是“大猪”，比如中国移动，把较弱势的运营商看作“小猪”，比如中国联通。
下面根据智猪博弈模型建立一个两大公司的博弈模型，假定开拓市场需要4个单位的成本，模仿需要付出2个单位的成本。移动公司首先开拓市场，可获得11个单位的收益，联通公司模仿，可获得5个单位的收益；如果联通首先开拓市场，可得10个单位的收益，移动模仿，仍可得到6个单位的收益；如果双方都同时开拓市场，则分别可获得10、6个单位的收益；如果双方都不首先开拓市场，则分别可获得6、4个单位的市场收益。其博弈的战略式表述如图2所示。（图2）
此模型的均衡是移动开拓市场，联通选择模仿。即是说，在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是主动出击，力量弱的一方的正确策略是等待，搭强者的便车。因为在移动通信市场上，要根据用户的需要来细分市场，锁定目标用户，不仅要求有很强的市场开拓能力、雄厚的资金做保证，而且开拓市场存在一定的风险。中国移动公司资金雄厚，抗风险能力强，还积聚了大量的人才，具有较强的市场开拓能力，而联通得益于政府的扶持，比如国家为了扶持相对弱者，采取了不对称管制，主要电信资费采取差别化定价方式，即对主导电信运营商实行政府定价，对新进入的电信运营商实行在政府定价的基础上下浮一定比例的政府指导价，浮动比例一般为10%～15%。加上网间结算费用较低，联通的运营商就可以利用这个优势来打价格战，利用低价在移动的存量市场上“挖角”。另外，主导运营商往往要承担村村通工程、普遍服务义务，而联通可以不承担上述义务，这种差别从中国移动的“动感地带”和中国联通的“UP新势力”比较中可以看出。
“动感地带”是针对青少年人群这一细分市场的客户品牌，自2003年上市以来，其客户规模、市场营销和专属业务发展成绩斐然。“动感地带”的推出正是基于先进客户营销理念的一次成功实践，客户品牌的性质决定了“动感地带”专注于15～25岁的年轻人及其需求特点。正是凭着对年轻时尚用户群体需求状况的了解、掌握和研究，“动感地带”推出的业务套餐和资费组合得到了年轻一族的青睐。
中国联通要想利用一个完全创新的品牌形象来战胜“动感地带”，势必要冒很大的风险。因为它要肩负推倒目标人群对“动感地带”的忠诚，并且在他们心目中重新树立新品牌形象的双重任务。中国移动推出的“动感地带”经受了市场的考验并受到目标人群的追捧，可是一个针对它的创新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入还是具有一定的风险。这种迎难而上的做法，无论任何环节出了问题都可能会导致前功尽弃和巨大的经济损失。于是，中国联通选择踩着“动感地带”的脚步前行，模仿“动感地带”的品牌模式开拓“UP新势力”。“UP新势力”定位为15～26岁的青少年群体，以学生和刚参加工作的白领为主。从本质上来说，它与动感地带定位的15～25岁青少年群体没有什么差别，“UP新势力”与“动感地带”争抢的是同一个市场份额。具体体现在以下几个方面：
1、高度相似的品牌定位。“UP新势力”品牌精神的核心是“自信、创新、分享、团队”，可是这些特性都可以从“动感地带”的“时尚、好玩、探索、创新和个性”的品牌个性里面找到影子。但是，“UP新势力”与“动感地带”的品牌个性的最大差异就是“UP新势力”讲求的是“分享的团队精神”，而动感地带所追求的是“个性、与众不同”。但是，在“UP新势力”的广告宣传中，却很难感受到这种差别，联通似乎并不想通过这种牵强解释与“动感地带”保持差异，而是更加倾向于将“UP新势力”与“动感地带”同质化。
2、联通运用价格优势，争取市场份额。当产品同质化以及品牌高度相似的情况下，相对更低的价格就成为了吸引消费者的最有效手段。所以，当“UP新势力”将“动感地带”拉入品牌同质化的泥沼中时，价格优势就转化成了“UP新势力”最直接、最有杀伤力的竞争武器。“UP新势力”和“动感地带”都同样推出了各自的资费套餐，相比之下，“UP新势力”的资费水平要比“动感地带”略低。拿二者的资费政策来对比：同样是300条短信包月的套餐，“动感地带”的资费是15元，而“UP新势力”只需12元，并且“UP新势力”所送的主被叫时间比“动感地带”更长，语音通话服务收费也更低廉。“UP新势力”与“动感地带”展开激烈争夺的青少年市场，是由15～25岁的年轻人群组成的，他们大多没有固定收入，属于低端客户。这个群体由于收入低，所以对价格尤为敏感。
从两种品牌的客户争夺效果也可以看出中国联通的竞争战略选择是正确的，根据最新的市场表现统计来看，两家公司的市场份额、销售收入、销售利润如下：
1、市场份额和用户数量比较。2008年7月20日各大运营商公布了上半年用户数据，截至2008年6月累计用户份额：中移动GSM∶中联通GSM∶中联通CDMA=70.83%∶21.8%∶7.37%；也就是说，移动和联通的市场份额比率约为7∶3。其中，联通GSM新增用户份额也还相对平稳，维持在12%以上的水平。
用户数量上，截至2008年6月30日，中国移动用户达到4.15亿户，比2007年底净增加750万户。中国联通GSM用户达到12，760万户，净增703.5万户，即将出售给中国电信的CDMA网络用户达到4，317万户，净增124.2万户。
2、销售收入和利润方面。从联通2008年上半年年报来看，业绩大大超出市场预期。2007年公司实现主营业务收入1，004.7亿元，同比增长4.1%，净利润为56.3亿元，同比增长166.4%。由于可转换债券较上年减亏18.3亿元以及将联通运营公司的未分配利润再投资而获得的27.8亿元的所得税返还，如果剔除这两项因素，则净利润同比增长20.4%。
2008年上半年两家运营商销售比较：半年报显示，中国移动依然是运营商中的超级盈利机器。公司上半年营业收入达到1，964.6亿元，同比增长17.9%；净利润达到548.49亿元，同比增长44.7%。中国联通营业收入为351.4亿元，约为中国移动的1/6，净利润达到37.7亿元；另外，CDMA网络实现净利润6.5亿元。
可见，就目前情况而言，介于与移动公司的实力差距和自身现阶段良好的发展态势，联通公司不宜与移动公司展开正面竞争，而是应该学小猪搭便车，做到后发制人，先跟随强者的脚步推出同质产品，继而利用政府的扶持，发挥低价优势，通过打价格战获得更多市场份额，达到让“他人为我做嫁衣”的目的。
（作者单位：安徽大学工商管理学院）
参考文献：
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