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全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。企业预算在某些形式方面与会计报表十分类似，但本质上不是一项会计技术，而是一套符合逻辑程序、而且有系统发展的整体规划和动态控制的系统方法。
按照国际先进制造协会（CAM-I）通行的定义，它被定义为：（1）驱使行动计划能够与业务战略相匹配；（2）将资源使用与流程产出相联系；（3）持续的改进；（4）引导和维持与目标相符的行为；（5）通过计划与预算使业务工作增值。
近年来，国内部分企业面临国际、国内竞争日益激烈，出现了生产经营日趋复杂、企业利润率下降等现象，开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。而企业与企业之间存在性质不同、类型不同、管理体制不同等诸多不同点，因此在实践中，某种单一的预算管理模式无法适合于所有行业或企业。
实务中，企业选择什么样的预算管理模式，最终取决于企业的管理体制和预算管理重点。从管理体制上，全面预算管理可分为集中型、分散型和混合型三种模式，分别适合于实体型、控股型和管理型公司。从预算管理重点上，可分为以资本预算为中心、以销售预算为中心、以成本预算为中心、以现金预算为中心和以利润预算为中心，分别适应于企业处于不同的发展阶段、经营理念和市场地位。
在上述模式当中，集中型并以利润预算为中心是目前国内企业最为普遍亦最复杂的预算模式，企业往往在处于这个发展阶段时开始推行全面预算管理，同时这种模式更是其他模式的基础，因此有必要对其进行重点研究。其中，最有代表性的便是完全竞争条件下的实体型制造企业。此类企业有以下几个特点：（1）单一公司制结构，即没有子公司，或子公司完全作为母公司的附属机构，母公司直接参与子公司的生产经营活动；（2）企业处于完全竞争的市场条件下，即在行业中位居前列，拥有较高的市场占有率，但又无法形成垄断，而与行业内其他企业充分竞争；（3）企业要顺应变化多端的市场需求，产品多样化，且以销定产，注重市场开拓，通过积极的市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率；（4）企业在保持并提高市场占有率的前提下，必须保持一定的获利水平，来满足在产品研发、设备更新等方面的持续投资，从而应对激烈的市场竞争；（5）企业外购原材料和零部件，占产品总价值相当大的比例，强调供应链建设，以利用供应商的专业分工优势，适应不断变化的市场需求，合理控制库存。
这种完全竞争条件下实体型制造企业，普遍采取集权化和以利润为中心的全面预算管理模式，实现目标利润是企业经营活动的中心和主线，其主要内容是：（1）根据国家经济形势和本行业市场环境的预测、企业产品预期的市场占有水平，和一定时期内企业所有者（股东）和经营者（管理团队）达成的投资报酬率要求，确定企业年度（或中长期）利润总额目标；（2）企业所有经营活动均围绕目标利润分解和展开，按照利润目标，制订一段时期内的经营预算（销售、生产、采购、研发等），资本（资金）预算和财务预算；（3）利润预算是企业组织与控制经营活动的基本纲领，必须及时发现、调整和纠正预算实际执行的偏差，确保目标利润的实现；（4）对目标利润的贡献，是企业内部各单元的经营绩效评价的核心。
这种预算管理模式下，强调市场导向，企业预算编制的起点一般是销售预算。由于企业在行业中占据一定的地位，有明确的市场目标和策略，有较稳定的客户群体，因此销售预算的第一个关键指标是市场占有率。
预算的确定，而且这一预算目标将被当成考核的基准，是一个公司股东（董事会）、经营管理层、部门之前相互博弈，最后达成妥协的过程，这在销售预算的反复制定中体现得特别明显。因而，如何避免杰克•韦尔奇所说的“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”这种情况。
根据行业各种研究分析报告（一般会由社会上专业的研究机构提供）和企业往年在行业中细分市场（或特定的客户群体）的份额参考来制订销售预算，是较为科学的方法。该方法一方面可在一定程度上约束销售部门制订预算时有意争取低指标的问题；另一方面由于预算编制的依据是市场占有率，考核的基准就不单纯是预算的完成情况，也会是行业的整体发展趋势和企业在行业中的实际表现，当行业景气波动造成预算执行偏差时，有客观的标准来评价销售部门的实际业绩，这样无论是经营管理层还是销售部门在一定程度上都是可以接受的。因此，预算期内销售收入预算的编制应采用：
F=∑PiXiói
其中，F：预算期总销售收入；Pi：某一产品的预期销售价格；Xi：预算期某一细分市场（产品）行业总销售量；ói：企业在某一细分市场现有的（或预期要达到的）市场占有率。
也就是说，预算期内销售收入，由企业根据行业的总体预测和自身产品在行业内每一细分市场份额来确定。
在确定预算期内总销售收入后，可根据历史销售数据的统计，对每一种产品在各月份的销量进行划分，从而计算出月度销售收入预算，即：
Fj=∑PjXj
其中，Fj：月度销售收入；Pj：某一产品的预期销售价格；Xj：月度某产品的销售量。
在以销售预算为起点编制销售预算（包括月度销售预算）后，考虑期初和期末存货因素后，再根据以销定产的原则，进而编制生产预算和采购预算。
完成生产预算和采购预算之后，会形成预算编制当中的另一个核心指标：“贡献值”。所谓“贡献值”，是指营业毛收入（企业销售产品或服务的所得）和支出（企业购买原料和供应商提供的服务所花的费用）之间的差额。也就是说，“贡献值”包含了企业的一切努力所耗费的成本，以及从努力中获得的报酬，说明了企业对最终产品所贡献资源有多少，以及市场对于企业的努力所做出的评价。
贡献值不会衡量由部门间的配合或组织结构而产生的生产力，因为这些代表的是“定性”，而非“定量”的生产力，是严格的量化指标。企业可以通过贡献值，理性地分析生产力，找出能够以最小的成本或努力，获得最大产出的组合：在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率，即企业的首要任务必须是让采购的原料或服务，发挥最大的效用，并提高贡献值保留为利润的比例（这一点会通过后文介绍的费用等预算编制和控制来实现），也就是必须提高自有资源的生产力。
因此，“贡献值”在全面预算的编制、控制和执行评价整个过程中，是非常核心的一项内容，特别是现代大规模工业生产分工越来越细，企业的外购成本在整个生产成本所占比例逐步提高后，显得日趋重要。它的前端是销售预算（包括销售的数量、结构、定价），后端是采购预算（采购定价是其重点），这两个在全面预算管理中非常关键的板块。它是经营管理层与销售、采购两大部分，在预算编制过程对销售定价（升降价率，包括折让、折扣等商务政策）和采购定价（采购价格的升降率）反复磋商、最终相互妥协的结果。
在这个博弈过程中，除了从行业内收集的主要竞争对手和主要供应商价格（或定价趋势）信息外，还可以参考国家统计局按期公布的“PPI”指数（工业品出厂价格指数）及其预测数，若企业与其中某个细分指数（如化工、贵金属、能源等）关系最为密切，则采用相应的细分指数更为客观，指导性更强。
“贡献值”确立后，企业在预算期间内的预期盈利水平也就大体确定。而且，根据销售预算生成生产预算（考虑期初、期末库存）后，由于企业其他预算项目基本与预算期内的产、销、利润数据相关，整个预算柜架也就大致完成。下一步就各种期间费用，如制造性费用（与财务会计的制造费用口径不同，是指直接生产成本中除折旧、人工、外购零部件和与生产有关的服务和自制产品中外购原材料部分）、管理性费用、技术开发性费用和销售性费用（均是指财务会计口径中除人工、折旧部分）、财务费用、资产性费用（指折旧、无形资产摊销）、薪酬的预算编制。
上述费用的编制方法，大致可分为三种：1、弹性预算，适用于制造性和销售性费用的预算编制；2、零基预算，适用于管理性、技术开发性和资产性费用的预算编制；3、混合预算，适用于财务费用和薪酬的预算编制。
弹性预算是根据预算期可预见的多种不同业务量的水平，随业务量的变动相应进行调整，分别编制相应的预算，故又称为变动预算，编制步骤一般是：第一步，选择及核定与预算内容相关业务量每一单位负担的某项费用的标准，即各种定额，如直接制造费用的小时费用率、销售费用率等；第二步，确定相关收入、费用与业务量之间的函数关系，一般可用：某项费用预算总额=该项业务量×该项业务的定额；第三步，按照第二步的函数关系，代入通过产、销量等业务预算编制相关业务量水平和费用标准，就可得到预算期内某项业务的预算额。
各项费用的标准成本（或称定额）不仅是弹性预算编制时的关键，而且是在预算执行和控制过程中的核心，它通常是以历史水平为基准，考虑预算期间的变化情况及管理要求，以：历史水平×（1±经营管理层要求的升降率）的方式来核定，以便在预算期内，当实际业务量发生后可以将实际发生量同相应的预算数进行对比，用于预算执行的控制，并揭示生产经营过程中的问题或原有问题的改进效果。
零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算项目的成本费用。
编制零基预算，通常根据企业预算期内的总体目标，特别是研发、营销政策等对每个费用项目进行成本效益分析，然后把每个费用开支项目在权衡轻、重、缓、急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序，对预算期内可动用的资金进行分配，落实预算。
混合预算是指某个预算项目，它既有弹性预算的成分，又有零基预算的成分，如薪酬预算当中，生产工人的薪酬与预算期内的总工时相关并以实际业务量相关，而一些奖励项目，却在编制预算时与企业的激励政策的取舍有关。混合预算项目的编制，一般将其分解为弹性预算和零基预算，分别编制汇总即可。
总之，完全竞争条件下实体型制造企业，面对市场的高度竞争并以利润为中心。这类企业在进行全面预算管理时，其核心指标是“市场占有率”和“贡献值”，重点是建立各种定额管理，并辅之以零基预算、弹性预算、混合预算等各种预算编制和控制工具。它是目前最为普遍的一种预算管理实体，也是其他各类实体进行预算管理的基础。
（作者单位：广西玉柴机器股份有限公司） |
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