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提要 本文通过比较大连市与休斯顿市公务员绩效评估项目的几个细节，为大连市提出几个改进建议。
关键词：公务员；绩效评估；休斯顿；大连
中图分类号：C93 文献标识码：A
通过为“德、能、勤、绩、廉”设置权重的办法，使评估结果既能体现出评估的重点，又能成为各项评估因素的综合评估结果。评估标准过于笼统的问题与中国文化相比较于个人而言更重视集体的力量也有关，建议加强对行政首长的培训，提高他们对建立健全本单位详细准确的个人工作及评估标准的重要性的认识。
评估人有意识地避免与表现不佳员工的正面接触很容易使评估工作仅成为一种表面形式，而这正是大连和休斯顿的共同问题。这源于人类的一种本能：避免评判别人或者害怕损害与相关人的良好社会关系。一定程度的培训将会消除评估人的担心，使评估工作更加职业化而不是个人化。另外，也可以参考休斯顿的做法，修改评估表格，增加评估人评语的空格，并分散评估时间，使评估过程中有更多的时间给予评估人和被评估人进行交流与沟通，以利于改进工作，提高工作成效。
美国是世界上实行公务员绩效管理制度最早的国家之一，它的很多相关制度和做法都值得我国公务员管理部门借鉴和学习。但是美国又是一个多元化国家，其公务员管理从联邦政府到各地方政府各有不同，纷繁复杂，很难以一概之。笔者在美国学习公共管理期间，专门对美国德克萨斯州休斯顿市的公务员绩效管理情况进行了调研，通过与大连市现行公务员绩效评估工作的比较，笔者认为休斯顿市在评估标准的制定和具体评估工作的实施过程中有很多细节值得我们学习和借鉴。
一、评估内容明确具体
根据休斯顿市和大连市相关文件和规定的要求，两市都要求具体工作标准由评估人和被评估人提前根据该岗位的职责分工进行制定。在休斯顿我们了解到，每位公务员参加工作后都有一份岗位责任书，上面明确书明其所在岗位的各项职责、任务，而且每年公务员管理机构都要向公务员征求关于修改评估项的意见和建议，并通过共同研究后对有必要的地方加以修改。而在大连事情却不是这样的，很多岗位都没有书面的岗位职责说明书，更谈不上每年根据实际工作职责、任务的变化进行修改了。这种具体工作职责分工的缺失，直接导致了大连市公务员绩效评估标准的笼统性和模糊性。这一问题的产生可能源于两个方面的原因：一方面是由于我国现行公务员考核条例中未对此做以要求，只是大连市公务员考核办法中做了此项规定，由于属于地方法规，所以其效力远不及国家法规高，因此得不到各单位的重视，无法得到有效的贯彻落实；另一方面这一现象也与中国文化有关。中华文化自古以来重视集体的力量，相比之下也就忽视了个人的力量，这一点与西方文化正相反。美国崇尚的是个人英雄主义，而我国鼓励的是集体主义精神。这一点决定了我国各机关更重视制定各机关的总体工作职责、工作任务而忽视个人的工作职责和工作任务。举个最简单的例子，年终岁尾各单位都要花很大气力做本单位的工作总结和明年工作打算、计划，但是很少听说某个公务员花了多大气力做自己个人的年度工作总结和下年工作打算。而岗位职责却正是设定绩效评估标准的基础，因此要想明确公务员绩效评估标准，提高大连市的公务员绩效评估水平，必须明确每个公务员的岗位职责分工。
二、评估标准科学量化
休斯顿市公务员绩效评估标准由两部分组成，一部分是根据工作职责任务分工而进行的实际工作业绩评估；另一部分是根据工作相关知识、能力、态度、效率、技能而进行的工作表现评估。每一部分分为若干评估项，工作表现评估部分又分为既定评估项和可选择的评估项两种，可根据不同职位特点、级别要求选择评估项。每部分各项得分之和等于该部分评估分值。两部分各占总评估分值的50%，实际工作业绩评估占总评估分值的50%，工作知识、能力、态度、效率、技能表现占总评估分值的另外50%。各评估项的评估分值由两个因素确定，一是这个评估项的重要程度，由该评估项的权重来表示，由低到高分为1、2、3三种权重，1表示该评估项不重要，2表示一般重要，3表示非常重要。二是被评估人在这一评估项方面的表现。由该评估项的评估分值来表示，由低到高分为1、2、3、4、5五个等次，1表示工作经常不达标，工作表现不好，2表示工作有时能达标，但需要改进，3表示工作总能够达标，令人满意，4表示工作超出既定工作标准，而且取得很大价值和成绩，5表示工作超出既定工作标准，而且总能取得非常大的价值和成绩或者为组织的成功和发展做出了主要贡献。被评估人每一评估项的最终评估分值由该评估项的权重乘以该评估项的评估分值决定，被称为该项加权后的评估分值。每一部分的各项加权后的评估分值之和除以总权重数为该部分的评估分值，两部分的评估分值相加再除以2即是该评估人的最终评估分值。如果此最终评估分小于1.99，则该被评估人将被评为不能接受，2～2.99为需要改进，3～3.69为可以接受，3.7～4.39为较好，4.40～5.0为非常出色。
在大连市，对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。公务员年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。我们不难发现，相比于休斯顿的评估标准，大连市的显得非常模糊和不可量化，不易于评估人做出正确的评估。举个简单例子，如果一个被评估人在“勤”方面表现为优秀，在“绩”方面表现为不称职，在能方面表现为“基本称职”，那么此被评估人到底应该被评为哪个等次呢？根据大连的评估标准，你几乎给不出令人满意的答案。而如果按照休斯顿的标准，则这两方面的表现会通过设置权重的办法被体现在最终评估值中，也就是说休斯顿的评估标准使被评估人的最终评估值真正成为各评估项的综合体现，而我们大连的则不然。
三、评估重点明确突出
大连或者说我国的公务员考核要求以考核工作实绩为主，那么这个“主”又是怎么样体现出来的呢？从我们的标准中看不出如何体现。就像上面所举的例子，在该被评估人勤、绩、能等方面表现不一致时该如何评估？难道说以绩为主就是说完全只看绩吗？那么，这个人就应该被评为不称职，果真如此的话，我们又何必设置其他四项评估内容呢？综上所述，大连的评估标准设置的看似清楚，实则模糊而令人迷惑。而另一方面，休斯顿市因为把工作实绩单独作为一部分进行考核，而且把该部分评估分值设置为占总分值的50%而轻而易举地体现出了“以工作实绩为主”的评估理念。
四、评估时间均匀分散
大连市公务员评估分为日常和年度考核两种，而事实上日常考核基本上没有落实到字面上，只有年度考核才需要填写考核表。而年度考核全部都要求在当年的年底或次年年初完成。这就使公务员考核工作全部集中于岁末年初这一时间段，显然这一段时间评估人的工作量是很大的，而一年中其余时间则相对轻闲。相反的，休斯顿规定除公务员参加工作第一年的第五个月和第十一个月进行评估外，今后每年都在该公务员参加工作之日进行考核。也就是说如果甲公务员是在今年8月1日参加工作的，那么今后每年的8月1日便是他的绩效评估日。因为每个公务员参加工作的时间基本上都是不同的，这就使他们的评估日也不同，因此会使评估人的工作量较均匀地分布于全年12个月中。举个简单例子，假设一个评估人的12个下级公务员分别于各年的1月至12月中各不相同的月份参加工作，那么如果他们在休斯顿市工作，那么他们的评估时间则分别为1～12月中的各不同月份，他们的评估人每个月只需要对一个公务员进行评估就可以了。但是如果他们在大连市工作，那么他们的评估时间则全部集中于12月份，这样他们的评估人在12月一个月内则需要同时对12名下属进行评估，这无形中使其工作量过于集中，而保证不了工作质量。
五、评估领导直接有力
我们都知道大连市公务员绩效评估由设立的年度考核委员会实施，而考核委员会由本机关领导成员、公务员管理及其他有关部门人员和公务员代表组成。但事实上，由于组建考核委员会比较麻烦，目前我国一般公务员的考核基本上都是由单位领导成员所决定。领导成员作为评估人的弊端在于，某些公务员日常工作中受中层干部的直接领导，但是考核时中层干部却不是他们的评估人，对其表现的评估没有发言权，这就导致日常领导与年度考核的脱节，不利于日常工作的开展和调动中层干部的工作积极性。而休斯顿市规定“上级是向其汇报工作和接受其直接领导的下级的评估人”就避免了这个问题。
六、评估过程注重沟通
从两市评估表格的设计中我们不难看出，大连市评估表的大部分篇幅留给公务员作自我总结和评价，在考核评估人一栏中只留出很小一处空白供评估人撰写评语，所以很多评估人只在该栏写上“同意”、“称职”等评估结果性意见，而很少给出具体的改进意见。而且由于考核人员怕“得罪人”或影响到人际关系，在考核评估过程中很少向被评估人指出需要改进之处和不足，这就使评估过程只注重结果不注重过程，缺少有效沟通，流为形式。而休斯顿市在每一评估项都为评估人留出很大空白用于撰写评估意见和表现建议，并且在评估文件要求中明确“评估人必须保证在整个评估过程中不断向被评估人反馈绩效表现意见。”这就使休斯顿的评估工作比大连的评估工作更重视评估的过程，也就是意见反馈的过程，进而有利于让公务员了解评估人对其的期望和要求，促进其改进工作，而不单单是给出被评估人某一个等次的定性评估结果而已。
鉴于以上分析，笔者建议大连市在公务员绩效管理方面可借鉴休斯顿市的做法，在以下几个细节上进行改进：
1、为评估标准增加权重设计。即学习休斯顿市的做法，为德、能、勤、绩、廉五方面的评估标准设计相应的权重比例，通过权重比例体现出我国公务员考核“公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”的原则。
2、根据工作职责为“绩”的考核制定具体评估标准。这就要求我们要明确各个公务员的职责分工，做好公务员绩效评估的基础工作。而要做到这一点首先要修改公务员考核规定，增加“由评估人和被评估人根据岗位职责分工共同制定具体评估标准作为公务员绩效考核的具体标准”的条款；另一方面就要通过宣传和培训，提高各单位领导干部和具体工作人员的意识，加快制定和完善各公务员的岗位职责分工，并在实践工作中不断修改和完善。
3、改革评估时间设定。为了避免同一评估人在年终、年初同时集中考核多个被评估人，因工作量过大可能降低工作标准，使绩效评估流为形式的问题，建议学习休斯顿的做法，根据公务员参加工作的时间确定评估周期。
4、保证直接领导者参与评估工作。为了避免日常工作中被评估人的直接领导者脱离年度评估工作，使其无法约束和管理被评估者的现象，建议规定考核领导小组必须吸收被评估人的直接上级参加，并且要以其评估意见为主形成被评估人的评估意见。
5、加强评估人业务培训，提高其职业化水平。为了避免评估人因为怕影响与被评估人之间的人际关系等而刻意回避问题，只讲有利于团结的正确意见，不讲有利于改进工作的反面意见的现象，建议加强对评估人的业务培训，消除他们的顾虑，提高评估人的职业化和专业化水平，使评估工作真正达到预期目标。
6、修改完善评估表格设计。制定大连市单独的公务员绩效评估表格，学习休斯顿市的做法，留出更多空格，要求评估人必须撰写改进意见，而不仅仅是写个评估结果。
（作者单位：1.大连理工大学；2.共青团大连市旅顺口区委会）
参考文献：
［1］周燕武.人力资源管理世界.2005.
［2］卢达元.我国公务员绩效考核制度研究. 福建师范大学卢达元硕士学位论文.2006.
［3］《大连市国家公务员考核暂行办法》.
［4］《大连市关于完善国家公务员考核工作的意见》.
［5］《休斯顿市公务员工作计划和评估》. |
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