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近年来，农村信用社面临着经济效益差、亏损严重的不利局面。如何扭转被动局面，不断提高农村信用社经营效益，关键在于改革经营管理机制，提高管理水平。
一、转变思维方式，增强效益观念。一是树立信用社自身的效益观念，力求以最少的人、财、物消耗，取得最大的经济效益。二是纠正“官办”,破除“大锅饭”思想，树立风险意识和危机意识，向效益要饭吃。三是变“等靠要”为面向市场开拓业务，创新和完善自己的金融产品、交易方式、机构和服务手段，塑造独特的市场形象，实现自己的市场定位。四是树立法制观念，增强风险意识。从过去追求资产负债总规模的增加及市场占比的提高，转到改善资产负债结构，改变资产单一，实现资产多样化的观念上来；从偏重信贷投放，忽视信贷收回，转到产出第一、放收并重的观念上来。
二、加强队伍建设，向高素质员工要效益。一是定岗定编，裁减人员，压缩二线，充实一线，不断加强职工培训，提高职工政治和业务素质，树立上级为下级、机关为基层、二线为一线、干部为群众、全体为客户服务的思想和作风。二是加大改革力度。对中层干部实行交流制和聘任制，使能者上、庸者让、劣者下；对职工实行岗位轮换和双聘制，优胜劣汰，竞争上岗；对全体职工实行合同制，风险抵押，入股管理，工资挂钩，风险共担，利益共享，用好人才。三是建立经营业绩考核制度和决策失误追究制度。实行各部门负责人任期经济责任审计，对因违法违规等人为因素造成重大损失的，应依法追究责任，对那些因缺乏经验而造成失误，在实践中又能改正错误的，采取措施保护他们的积极性。
三、加强机构建设，向改革要效益。一是内部机构设置要坚持撤销、合并、改名的工作思路，精简科室，增强整体功能，促进机构高效运转。二是在网点布局上，走出“小、多、散”的粗放型经营格局，对现有营业机构，要根据业务量、管理水平、经营效益、发展潜力等标准区别对待，进行降、升、并、迁、撤，对现在的营业机构，应向提高服务质量，增加服务功能的方向发展，逐步把机构、人员的数量压缩下来，通过减人、节支、增效，以及网点结构的合理布局，增强活力和竞争力，增加经营效益
四、提高资产质量，增加经营效益。一是严把资金投向关。按照市场要求、经济效益、资产利润率、贷款收息率等来作为确定是否放贷、贷款数量、贷款期限的主要依据，以效益为中心，排除来自各方面的干预，真正按确定的盈利目标独立地从事经营活动，把信贷资金投向效益好的主导产业及本地区有活力的行业，重点支持产品有市场、有效益、有潜力的龙头企业，增强信贷资金的运营能力。二是采取措施清收不良贷款。采取行政、经济、法律等手段，通过拍卖、兼并、转让产权、起诉、收购物业、以债权变股权等形式，千方百计活化不良资产，改善信贷资产状况，提高资产质量。同时，要抓住企业改革之机，参与企业改制的全过程，落实好债权关系，防止企业借转制之机逃债、废债、悬空贷款，以保全信贷资产的完整，维护自身的合法权益。三是加大收息力度。把清收工作与个人利益挂起钩来，调动清收人员的主动性、积极性和创造性，最大限度地提高清收水平。四是缩小低盈利资产比重，加大生息资产的比重，保持资产良好的流动性和盈利性。五是发展多元化资产业务。积极调整资产结构，拓宽贷款的领域和对象，实行多元化资产结构，分散经营风险，提高资金的收益率。
五、优化负债结构，向存款要效益。要抛弃过去那种不计成本抓存款的观念和行为，狠抓存款质量，强化资产负债综合效能管理，把负债成本管理和资产盈利管理有机地结合起来，加强对各项负债盈亏临界点的分析工作，处理好存款存本和效益之间的关系。同时，在保持负债期限结构相对合理的前提下，采取有效措施，千方百计地开辟新的存款渠道。通过加强服务和增加业务种类来调整存款结构，大力吸收低成本的活期储蓄存款和企业存款，力争在尽量小的成本条件下，最大限度地扩大存款规模，增强资金实力，提高经营效益。
六、加强财务管理，向增收节支要效益。一是严格财经纪律。按规定计提、使用、核定费用，不得乱提乱用；实行双人监督下的审批制，或限额审批制，大宗费用集体研究审批；费用报销要认真审核，该核减的核减，不该报的不能报。二是加强成本责任管理。根据费用支出流程的规定，划分责任区，核定相应的目标成本，由责任人把关。三是实行指标“双控”管理，对实行独立核算的基层单位，按季核定，实拨资金，按月考核；对内部科室实行分部门核算，总指标控制，分指标考核。四是强化财务集约管理。本着“节约有奖、超支处罚、按季考核、年终兑现”的原则，对各种开支费用实行严格的审批制度，严格控制非经营性费用，以不断提高农村信用社的经营效益。(文/熊德福) |
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