| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
提要 企业集团化发展中母子公司的共同发展是集团化发展的目标，但是现今集团化发展中母子公司之间的财务问题已成为制约集团化发展不可忽视的问题。本文着重探讨如何合理划分母子公司的权限，进行有效的财务控制。
关键词：财务控制；企业集团；集权与分权
中图分类号：F27 文献标识码：A
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团母子公司财务控制系统是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。
有效的集团财务控制框架包括：（1）强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；（2）集团组织设置合理结构。包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；（3）有效的集团财务监督体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。
集权与分权是对企业权利分配的两种对立措施，在其中权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费，以取得市场优势；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平，以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是，企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织——这样才能发挥规模效应和协同效应，又要是一个遵循法律上的相对独立性的制约、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。所以，企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件要求企业集团对集权和分权各有侧重。总的说来，在任何一种情况下，企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。
一、企业财务管理集权化的前提条件
从法律意义上说，母子公司是各自平等独立的法人单位，母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。
（一）对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：
1、委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。
2、指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导。
3、监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事。财务总监的主要职责是：监督子公司的经营管理策略，特别是财务策略是否符合总公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或总公司的利益时，有权责令其立即纠正；监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；准予或否决子公司重大的投、融资决策；影响集团长远发展的重大事项向公司董事会及时汇报；对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报总公司备案以及总公司赋予的其他权利。
（二）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
二、企业财务集中管理的功能
（一）强化集团资本经营意识，集中调剂资金的功能。集团通过实施财务集中管理存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。该功能体现集权管理思想，保证集团总部能够迅速而有效地控制集团全部的财务，并使这些资金的存量与运用达到最优化状态。
（二）内部监控的功能。企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
（三）协同性功能。该功能使企业集团对不同职能之间、不同产品之间财务的投放保持合理的比例关系；战术财务与战略财务之间有合理的比例关系；集团内部成员单位之间相互调剂、相互融通；与集团外部的企业或合作者共同协调，达到成果共享，利益均沾。
（四）提高公司信贷的信用等级，扩大信用的功能。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，提高市场竞争力。
三、实施强有力的集权
（一）资金管理。资金是企业的血液，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。
1、银行账户管理。对大中型企业集团而言，设立内部银行（即结算中心）是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由母公司控制各子公司分户其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，加强了对子公司资金使用的监管。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度。
2、筹资管理。子公司资金的筹集应与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
3、投资管理。投资管理控制的重点除包含投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。
（二）全面预算管理。全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合，加强集权管理，实现母公司对子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
企业集团由于层级繁杂，管理难度高，对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数，而实行全面预算管理能够促进企业资源有效配置，有利于明确集团公司各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面，最终形成预计的财务报表。同时，企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
（三）财务监督控制。由于下级企业中存在着各自的经济利益，加上信息的不对称，很容易出现 “逆向选择”和“道德风险”等问题。因此，要保证集团财务管理机制的有效运行，还必须实行有效的财务监督控制措施，保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。首先，集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定，就要层层分解下去，具体落实到每一个单位，给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围，便于子公司进行自我控制、评价、调整，同时也使集团的财务控制和监督有据可依；其次，集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构，对各项经济行为进行监督和控制，从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展；第三，集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善，是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行；同时，还要监督下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等重大经济活动的操作流程。通过制度的完善和执行，集团企业就可以及时发现和纠正问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
四、集权与分权的适当结合
（一）集团投资管理倾向于采用集中管理。投资管理在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对集团的投资规模和投资方子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。建议集团根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，规范子公司投资行为。
（二）利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，来源于子公司的投资收益，既要满足集团的长远发展需要，但同时也要保证子公司提取一定的盈余公积金，以备发展之需。
（三）在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
综上所述，财务管理集中与分权不是非此即彼的，不同子公司有不同的经营特点，对集团利益的影响大小各异，因此应采取不同财务管理模式；即使对同一子公司，不同的财务管理内容有不同的重要性，对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。在我国，大部分上市公司是计划经济向市场经济转轨过程中产生的，尚处于起步阶段，企业集团运行过程中还存在着不少问题。在实现母子公司以产权关系为纽带之后，把握好母子公司财务管理的集中与分权程度将成为解决问题的一个突破口。
（作者单位：山东水利工程总公司）
主要参考文献：
[1]胡玉香.母子公司体制下的资金集中管理[J].辽宁经济，2007.9.
[2]唐静华.我国企业集团财务控制探析[J].云南财贸学院学报（社会科学版），2007.3. |
|
|
|
