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提要 煤炭企业因其行业的特殊性，造成与其他行业企业成本管理存在一定的差异。本文分析煤炭企业成本管理的特点，研究煤炭企业成本管理现状，并提出解决问题的途径。
关键词：煤炭企业；成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
煤炭企业作为国家能源工业的骨干行业，是国民经济的重要组成部分。历经社会主义市场经济初期的低迷徘徊，国有煤炭企业的经营者深刻认识到：只有彻底摒弃计划经济下重产量、轻效益，重规模、轻投入的产业弊端，建立起符合市场经济要求的重效益、集约化经营机制，才能在社会主义市场经济条件下赢得新的发展空间。
一、煤炭企业成本管理的特点
煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比具有特殊性。
（一）成本管理的系统性。煤炭企业把原煤从地下采出再销售到用户手中，历经采、掘、机、运、通、装、拉、翻、选、洗、销等多个生产流通环节，每个环节自成系统。每个系统的成本计算，采用全部成本法，即包括固定成本和变动成本。但由于各个系统的生产特点、生产组织的类型和工作性质不同，固定成本和变动成本在项目和核算上不尽相同。这就要求在实施成本管理过程中必须从各个系统的生产特点、生产组织方式和管理要求出发，建立起不同的成本预测、计划、控制、核算、分析和考核管理工作机制。只有这样，才能达到成本管理的有的放矢。
（二）成本管理的波动性。自主的企业制度是市场经济的一般特征。独立地根据市场供求、竞争和价格变化做出灵活的反应，及时调节自身的生产和经营，达到提高劳动效率、降低成本和资源优化的目的，这是市场经济对企业的基本要求。同时，由于煤炭企业是在自然条件下获取自身利润空间，受地质赋存条件、采场生产状况、设备技术指数优劣及服务水平、职工综合素质等诸多因素的影响，决定其生产成本不是一成不变的，而是具波动性的。如想实现利润的最大取值，就要在成本管理上综合市场、自然及现场作业的实际条件，围绕降成增效这一目标，制定灵活机动的成本管理工作机制。
（三）成本管理的空效性。即从空间的对比中获取成本管理的依据。
1、横向对比。煤炭企业应以同行业先进成本指标为依据，以同行业先进成本管理经验为指导，结合本企业的实际情况，建立成本管理制度，在不断向同行业先进成本指标和成本管理制度靠近中，提高自身管理工作水平。
2、纵向对比。以历史同期成本指标的原始数条件，确定开源节流渠道，调整本年同期成本指标和定额，形成滚动修订、阶梯发展的工作格局。
（四）成本管理的时效性。即从时间的约束中，获取低投入、高产出的经营效果。
1、短期机会成本、增量成本和沉没成本分析法。如寒冷地区露天矿冬季增产。企业利用机会成本分析，冬季生产成本高，以高投入实现增产，得到的是正的边际成本，因此是不可取的。
2、长期社会成本分析法。企业在进行成本投入预算时，不仅包括生产经营过程中所必须投入的成本，还应考虑整个社会今后为此付出的代价，即外在成本。如，矿办小煤窑破坏国有井田、淹没主矿井及安全事故频发给社会带来的负担等。
二、煤炭企业成本管理现状
（一）内部控制体系健全，但核心不突出，落实不全面。许多国有煤炭企业从成立到现在的公司制运作，经过了几十年的历史，在几代人的艰辛努力下，从低谷走向辉煌，从计划经济时代到市场经济体系，从生产经营到党建、精神文明建设，虽然各种岗位责任制规章制度非常健全，面面俱到，但核心不突出。由于煤炭企业品种单一，资源不可再生，资金积累渠道单一，其内部控制的核心是降低产品成本，增加资金积累，包括降低企业经营成本和文化成本。内部控制制度的落实是一个非常棘手的问题，要做到全面完整，有时涉及到许多人的切身利益，如果执行不全面，又会危及到企业本身的利益，甚至生死存亡。国有煤炭企业在成本费用控制方面，不仅在生产环节，而且在文化成本支出方面都存在着片面性。
（二）职工培训成本支出不少，但收效不明显。抓好职工教育培训的目的是全面提高职工的素质，使职工在理论上有新的发展，实践上有新的创造。煤炭企业职工的文化结构思想意识参差不齐，加强职工教育培训非常重要。财务制度规定按职工工资总额的2.5%提取职工教育经费，就是要求企业对这方面进行投入。现实中煤炭企业职工教育经费超支金额很大，但是效果并不明显。比如，安全培训一期又一期，却经常付之东流，许多安全员参加过多期的安全培训，但真正能站在讲台上给井下从事一、二线工作的工人进行培训的微乎其微。每年的岗前培训或者平常的安全培训都是几位安全技术管理人员自己在培训。另外，对专业技术人员的培训支出大都只花在文凭上，有的甚至连专业都不对口，而对专业技术业务培训也特别少，公司召集专业人员举行大型的专业技术讲座更是少见。
（三）以“标”代“管”现象经常存在，成本费用降幅不大。煤炭企业对工程施工、物资采购实行招投标，也建立了招投标管理体制，但真正对成本费用的影响不明显。主要有以下几方面的原因：
1、工程招投标结束后，跟踪监督管理不到位，出现以“标”代“管”现象，不是因“质量问题”复建，就是“工作面复杂”作单价调整，从而造成重新投入，增加了费用支出，直接费不但没有下降，反而提高了。
2、许多的招投标都采取议标形式，没有向社会公开招标、举牌招标，出现暗箱操作。
3、招投标抵押金非常统一，没有因标的物数量、价值、完成期限进行确定，从而出现工程作业缓慢，供货不及时，甚至出现就是取消抵押金也不作业、不供货的怪现象。有的质量规格问题很多，造成生产单位材料更新更换频繁，造成成本上升。
（四）地面监督面面俱到，疏而不漏，井下监督松懈不到位。监督就是控制。许多人都说监督是财务审计人员和纪检人员的事，笔者认为未必。有位企业家说过，监督要重点放在生产环节上，体现在财务的账本上。这就是说，产品成本就要在生产环节得到有效控制，最后的效果要在财务的利润上得到真正体现。煤炭企业虽然对地面的监督非常全面，但对井下监督却不是这样。比如，矿井每年都投入较大的进尺费用，万吨掘进率非常高，这说明其中无效进尺量不少，无效进尺没有一个考核比例，对技术员的考核力度也不大。另外，从工作面布置到验收结算几乎由一个部门说了算，许多工作内容的增加、单价的提高，经集体研究决定较少，个人行为较多，这些都缺乏严格的监督，需要建立完整的监督控制体系。
（五）社会不良风气的渗透造成企业成本费用的上升。企业不是生存于真空之中，每个企业都与整个社会有着千丝万缕的联系，由于体制的不健全和经济利益的驱使，一些社会的不正之风给企业带来了巨大的负面影响。比如，“万事用钱开道”，这方面的支出难以据实列支，乱挤成本，造成成本费用剧增，从而增加了企业成本费用控制的难度。另外，资产使用率低，大型设备更新投入大，节能降耗体制不健全，也对企业的成本费用造成很大的影响。
三、煤炭企业提高效率的途径
（一）灵活组织煤炭企业的成本管理。煤炭企业要严格按照市场经济的基础规律和市场经济的供求机制、价格机制和竞争机制组织自身的生产、经营活动。即要以市场的供求关系指导自身的生产经营规模；以市场的价格变化指导自身各项成本的投入；以市场的竞争机制促使自身生产率不断提高、成本不断降低、技术不断进步。同时，要根据煤炭市场的季节性特点，即秋冬季需求量大，春夏季则反之的规律，合理安排好自身的生产布局，把采剥、开拓、搬家倒面尽可能安排在春夏季，储备充足的煤炭“三量”，保证需求旺季的原煤生产。通过供求、价格和竞争机制的作用，使煤炭企业在生产经营规模上，形成有进有退的弹性组织工作格局，进而达到企业内部生产经营要素的合理配置。
（二）加强煤炭企业成本管理要突出“以人为本”的思想原则。劳动力作为构成企业的基本要素，其显著的能动作用，使它成为生产力中最活跃的因素。作为劳动力密集的煤炭企业，劳动力在生产经营活动中主观能动性发挥的如何，直接影响着煤炭企业生产经营水平。在成本管理中贯彻“以人为本”的思想原则：一是由于在成本的决策、实施、节约等环节中人处于主导地位；二是人的主观能动性直接作用在煤炭企业的成本管理上，并形成了决策层、管理层和执行层的不同层面，每个层面都对成本管理的最终结果起着不同程度的作用。贯彻“以人为本”的成本管理思想，其核心是最大限度地调动企业全体职工的主观能动性，控制失误、责任心不强和无效投入；其作用机理是制约机制和激励机制。
（三）结合煤炭企业成本流量的特点，强化针对性的成本控制手段。煤炭企业的生产习性与作业特点、作业环境导致80%的材料、配件及油料等生产消耗发生在生产现场。所以，严格控制现场的跑、冒、滴、漏，强化现场的成本管理，是煤炭企业降低成本的有效途径。
1、要根据煤炭企业的作业特点，制定出现场成本的管理内容，把现场成本管理项目、内容、责任落实到每道生产工序、生产环节和岗位、个人身上。具体的管理程序应按如下流程进行：①现场综合因素条件下的成本计划确定；②计划指标分解承包到现场的班组和个人身上；③建立现场管理的责任制。即管理人员如何管、负什么责任？现场人员承担什么责任？④建立现场跟踪检查和信息反馈制度。包括领导和管理人员跟踪检查制度；⑤建立检查结果分析制度，即现场成本上升或降低的原因及整改措施；⑥建立严格的考核制度。包括对领导、管理人员和现场工作人员。其考核结果要与个人的经济利益相挂钩；⑦成本指标调整。即根据现场成本的最终考核结果，修订成本定额和成本指标，保证成本定额体系和各项成本指标日趋完善。
2、要建立全员目标成本现场责任制。企业以岗位之间的责任连接为纽带、现场成本责任追踪为手段、现场成本管理责任落实为目的，按现场成本管理责任制进行严格的责任兑现，并层层落实现场成本管理责任，提高作业现场人员成本管理责任心，调动其现场成本管理积极性，实现岗岗抓成本管理，保证企业整体经济效益的增长。煤炭企业成本管理水平的高低直接决定着煤炭企业经营工作的发展水平。
（四）加强货币资金管理，建立煤矿企业内部资金市场体系。煤矿企业的货币资金在生产经营过程中，要想得到保值和增值，其货币资金的投入产出，就必须符合市场经济的货币资金运行规律。因此，煤矿企业应尽快建立起内部资金市场体系，从根本上解决资金短缺问题和最大限度地提高货币资金的使用效益。
1、全面引入商业银行的信贷、结算、控制、监督机制。建立企业内部银行、构建企业内部资金市场体系，把企业的生产经营活动纳入模拟市场运行，这是企业强化货币资金管理的一条成功经验，煤矿企业应当借鉴这条经验，把企业的全部货币资金集中到内部银行，实行集中控制，有效使用。企业内部上下之间、左右之间、内外之间的经济往来，按模拟市场运行，实行货币结账，真正做到谁的钱谁花，谁没钱谁借贷。同时，取缔企业内部各单位在外部银行的一切存款户头和小金库，从根本上杜绝煤矿企业货币资金的体外循环和有限资金的分散存储。
2、盘活存量资金，使死资金变成活资金，参与企业的资金周转。加速企业非经营性资产向经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点。对于在计划经济体制下遗留给煤矿企业的社会性包袱，煤矿企业不能长期陷于其中，不能坐等国家或上级予以解决，更不能永无止境地背下去。企业应当依靠自我放下包袱，并把这个特殊问题作为煤矿企业深化改革的一项重要内容，逐步实现企业非经营性资产向经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点。对于计划经济体制下企业办社会形成的医院、学校、食堂、托儿所、浴池、商店及各种房地产一切福利型、服务型单位，彻底从企业的母体中分离出去，让他们面向社会市场，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，做到有投入，也有产出。
（作者单位：河南平禹煤电有限责任公司）
主要参考文献：
[1]李金凤.浅谈成本管理的实施办法[J].煤炭技术，2005.5.
[2]边宏宇，赵焱.新经济因素对煤炭成本管理的影响[J].会计之友（下），2006.10.
[3]李爱民.煤炭企业战略成本管理研究[J].能源技术与管理，2005.1. |
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