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企业的竞争，从某种意义上来说是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，常常可以事半功倍。
经常性的“人才盘点”
所谓“人才盘点”，就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思：
其一，打破职位高低、优劣的等级观点，强调每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同的岗位上进行工作，并经受磨练。
其二，强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上呆久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新的知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高。
其三，“人才盘点”注重的是对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化倾向，换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。
日本久负盛名的大荣公司独有的“前进式立体陈列经营法”便是一位新从别的部门调来的年轻人首创的。当时，大荣公司由于货物太多，来不及运进仓库便杂乱地堆放在商店进门处，影响了顾客的自由出入，由此销售量大减，公司上下一筹莫展。这位新人灵机一动，何不把货物整齐地高高堆起，以商品的丰富来刺激顾客的购买欲望呢？此举使大荣公司名声大噪，商店销售总额直线上升。
放手让B级人干A级事
所谓B级人，就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人，则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们胜在经验，但工作的热情及信心显然比不上年轻人。这种做法的意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排做什么等级的事，让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，即使员工感到有轻微的压力，又不至于感到压力过大。工作职位富有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
在德国，许多企业越来越多地采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业的管理成本。德国一家机电制造公司的一位高层管理人士认为：让B级人干A级事，成绩为79分，让A级人自己来干，成绩为85分，但A级人的成本要90分，而B级人则只要60分。用30分去补足6分的差距，显然是绰绰有余的。
放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造出更大的效益，而且能促使B级人更快地成为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。
全员决策
随着社会的日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性，“全员决策”便是极好的方法。
所谓“全员决策”，就是那些工人、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要添置一把螺丝刀也要盖10个章等许多人为的繁琐程序。公司鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行全员决策更为重要的是不仅改变了职工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的劳动生产率大大提高。
实行“一日管理”制
所谓“一日管理”，就是企业在某一段时期内，让职工轮流当“一日厂长”，管理企业内部的事物。
美国著名人本主义学家亚伯拉罕·马斯洛曾提出人的“五种需要层次”理论，即生理需要、安全需要、爱好需要、尊重的需要、自我实现的需要。自我实现是最高层次的需要。每个人都是潜在的人才，都有实现自我的渴求。有时候，让员工最大限度地发挥自己的潜能要比奖励给他一个红包更能令他死心塌地。实行“一日管理”，便可以使那些平时绝少有机会相互交流的按钟点上班的工人、中层管理人员等都能参与企业的管理，使之确证自身价值，满足“自我实现”的需要，从而为企业尽心竭力，创造更大的价值。
韩国有一家工厂就实行了独特的管理方式——“一日厂长制”。一日厂长如真的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细地记录在工作日记上，并让各部门、各车间的员工收阅。各部门、各车间的主管得依据批评意见，改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过厂长的职工，对工厂的同心力都大为增强。更为重要的是，对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的激发，渴望提出合理化建议以改进工作，实现自我。结果，这个工厂的管理收到了显著成效。
每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样，既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发出人才的创新精神，为企业获取更大的利润。(文/车秀文) |
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