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| 不用扬鞭自奋蹄——记沧县供销社主任、党组书记强世彬 |
1987年6月，强世彬担当起沧县供销社主任、党组书记的重任。十几年来，他凭着对供销社事业的热爱，以“发展是硬道理”做指导，靠改革求发展，狠抓经营机制转换，调整经营结构，创办农副产品批发交易市场，为沧县供销社事业的发展打下了坚实的基础。到2001年底，全系统固定资产总值由1987年的2000万元，增值到1.9亿元，十几年翻了近十番，其中仅创办市场就将原副食品、土产杂品、物资回收三个公司不足千万元的固定资产总值增至1亿多元。十几年的艰苦奋斗，不仅保证了社有资产的保值增值，还为干部职工新建住楼面积3万多平方米，农副产品批发交易市场运营十余年来为国家创税收1200多万元，工商部门收取市场管理费1000多万元，企业从市场获得收入1500多万元。强世彬曾多次被评为全县优秀共产党员，市供销社系统先进工作者，1995、1996年被评为省供销社系统劳动模范。
——困难面前不低头，外学内创谋思路。1984年5月强世彬由乡镇调至县社任副主任、党组副书记，1987年6月担当起主任、党组书记的重任。当时面临的形势是，随着全国市场经济体制的逐步确立，全县城乡掀起一股强大的全民“经商热”，打破了计划经济体制下国有商业一统天下的局面。全系统5个重点专业批发公司、30个基层供销社经营业务受到巨大冲击。多年来习惯于计划经济经营模式的广大干部职工一时难以适应，情绪低落，业务萎缩，效益低下。
面对困境，强世彬没有退缩，他凭着在乡镇工作多年的经历，凭着抓农村改革的经验，认识到供销社生存发展的出路必须从计划经济经营模式中解脱出来，必须改革旧的经营机制。他带领班子成员在认真学习、深刻领会上级社有关文件精神的基础上，又先后带领有关人员到山东、江苏、上海等地学习经验，密切联系本县实际，确立了“以农为本，面向市场，转换机制，强化服务，灵活经营，争创效益”的工作思路。有了思路就要干，就要实践，他身先士卒下基层搞调研，做到心中有数、决策正确、指导及时有力。1987至1989年三年间，在全县兴起的全民“经商热”中，尽管当时给供销社冲击很大，但这些个体经商户由于资金少、运输工具简单、进货渠道有一定局限。强世彬及时抓住这一时机，要求全县二十多个基层社，社社建立批发站，采取远购近销，以品种全、质量优、价格适当搞批发，为个体经商户服务，既发挥了供销社的优势，又方便了经商户，很受欢迎。三年间，二十多个基层社的批发经营额稳定增长。据统计，批发业务购销额占基层社购销总额的70％左右。基层社的经营业务活跃了，收入增加了，人心也稳定了。在此基础上，他先后在全县基层社推行了“领导班子全员承包机制”，基层社对门市、班组推行了“五定一奖销售提成”经营机制。到1992年基层社减少亏损达900余万元，还出现了不少“无亏损、无贷款、无挂账”的“三无社”。通过调整经营结构，引导发展新型经营业态，办超市、连锁店、专业合作社等，使基层社在市场经济改革的大潮中保住了阵地。
在基层社实现新的经营机制以后，强世彬又不失时机地对直属企业进行了改革，先后推行了“领导班子成员三年任期目标责任制”、“招标竞争上岗责任制”、“大额风险抵押”和“股份合作制改造”。这些改制措施，均在一定程度上调动了干部职工的积极性，提高了管理水平，遏制住了企业亏损。原县社招待所设施陈旧，经营不景气。1995年强世彬下决心进行改造，投资500多万元建起有一定规模和档次的“华夏宾馆”，但由于经营机制不适应，运行两年两年亏损。为了解决经营机制问题，1997年他又对县社招待所实行股份合作制改造，在用人机制、劳动分配等方面进行了大胆改革，较好地调动了干部职工的积极性，增强了主任翁责任感。截至2002年，不仅遏制了亏损，还投入60万元对一些设施进行了改造。由于经营灵活，服务周到，设施到位，被县委、县政府定为定点招待所，连续几年被县政府评为文明单位。
——审时度势，创办农副产品交易市场。1990年经强世彬亲手创办，凝聚着他全部心血的“农副产品批发交易市场”到目前已经运行12年了。目前的状况是：经过三次大规模扩建，总投资3700万元，经营面积达到了7.2万平方米，有固定门市700多间，大棚摊位900多个，露天交易广场5000多平方米，日客流量达3万多人次，交易种类由初期以农副产品为主发展到五金、百货、日杂、炒货、肉食、蔬菜、酱菜等19大类、4000多个品种，年交易额由初期的十几万元，增加到3.5亿元。
说起市场的创建发展过程，供销社人无不称赞强世彬付出的全部心血。1987年以来，随着农村商品经济的发展，广大农民摆脱了单一品种的小农经济，开始向“产加销”流通领域进军。单靠农村集日交易形式远远不能满足群众和经商户的需要，他们迫切需要在县城有一处相对稳定的地域作为交易场所。有些商户开始在市区马路旁摆摊设点，而且越聚越多，既影响了交通又影响了市容。这种现象引起强世彬的深思，职业的责任感告诉他，应该建一处为农民服务的有序经营的市场。当时，县社直属的副食品公司由于尚未摆脱计划经济时期专业批发公司的束缚，在激烈的市场竞争中处于被动地位，业务萧条，经营十分困难，占地几十亩的大院和大部分经营设施基本处于闲置状态，面临破产倒闭的危险。这两种情况相对比，强世彬的思路更加清晰，决心在副食品公司大院办市场，为城乡经济发展搭桥铺路。1989年初，他的这个想法得到了县社班子和公司班子的认可。经过周密安排，为了解决协调上的难题，他决定与市工商局合手联办。为了克服资金不足的困难，采取企业自筹一点，向个体经商户收集一点预租费，共集资30万元。1989年秋季动工，因陋就简改造旧设施，新建固定门市30间，硬化地面4000平方米，于1990年4月建成并投入运营。运营后，市场发展势头迅猛，国营、集体、个体广大经商户纷纷要求进入市场经营，有的要求提前预交租房费。简陋的设施、狭窄的场地无法满足经商户的需要，市场扩建势在必行。于是，强世彬紧紧抓住这一战机，于1994年底，果断地决定将与副食品公司毗邻的土产杂品、物资回收两个公司与其合并，由三个公司共同组成购销总公司，共同扩建市场。合并后的三个公司大院占地140亩，到1999年底，发展到了目前的市场规模，初步满足了广大经商户的需要。
市场的发展不仅使原土产、回收、副食三个公司焕发了生机，而且为推动农业产业化经营发挥了较好的作用。据不完全统计，到2000年底，在市场从事农副产品深加工，实现“产加销”一条龙经商的农民已达600余户，从业农民达5000多人，他们年增加收入达3000多万元，引起了各级政府的高度重视。原郭洪岐副省长视察该市场时称赞说：“建了一处市场，救活了一个企业，带动了一批产业，富了一方群众，一举多得，应予大力推广”。从1996年以来，该市场曾被省社命名为贸易型龙头企业、三星级农副产品批发市场；被省政府命名为全省十大市场之一，百强市场之一，全省文明市场；被市、县政府和市供销社命名为先进龙头企业等。
面对市场发展成功和来自方方面面的赞扬，强世彬并不为此而满足现状，他用改革发展的目光观察分析，发现该市场存在的主要问题是规模小、档次低，与现代城市建设不适应、不配套。为此，1999年初，他又集中精力，组织力量积极与市县有关部门联系，决定对市场重新规划，征得了各级领导的支持和有关部门的协调配合。重新规划后的市场，重点解决了三个问题：一是落实了在市区规划定位问题。该市场将作为沧州市区规划建设的重要组成部分予以定位；二是绘制了该市场上规模、上档次的蓝图；三是具体制定了该市场分步扩建的改造方案。按照市城建局、规划局设计的目标，该市场总投资需要1.2亿元，四年内分三期工程。第一期工程于1999年6年动工至2000年8月竣工，共投资1700万元，改造了3700平方米的旧设施，完成了16000平方的安居工程（职工住宅楼）；第二期工程于2000年底动工，到2000年9月竣工，投资600万元，改造旧设施，扩大经营面积17800平方米（其中商业性住宅楼8500平方米）；第三期工程目前正在实施之中。在市、县各级领导的全力支持下，通过招商引资，与北京中融富华投资有限公司达成协议，共同开发，北京方面一次性投资1.2亿元，将对占地6万平方米的旧经营设施彻底翻新改造，建筑面积达9万平方米，一年工期，于2003年底前全部竣工投入运营。届时，一处位于沧州市区高标准、现代化的大型综合市场将展现在人们面前。强世彬用十余年心血创办的农副产品批发交易市场，将载入沧县供销社振兴发展的史册。(文/张士明) |
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