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——我国零售业发展的新挑战及对策
我国的零售业经过前几年的发展，终于脱离了以传统的百货业为主的经营方式，而向以连锁超市为主的多样化经营方式转变。但是，这个新生儿面对WTO为中国带来的广阔市场难免会手足无措。同时，外资零售业也正以一种“山雨欲来风满楼”之势汹涌而来，可以说谁能在“山雨欲来”之前掌握住“风”向，谁就能把握住无限商机。
我国零售业的发展现状
——现状：我国零售业进入连锁经营时代
目前，国内的零售业态大致分为8种：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场。其中，专业店、大型综合性超市和仓储式商场，是近年来发展较快的零售新业态，正实现从传统百货向现代百货，从综合百货向主题百货，从单体经营向连锁经营的转变。
连锁经营渐渐成为国内零售业态主流。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志，采取连锁的形式实现规模化销售，以控制零售终端，通过控制终端，可以达到控制厂家、掌握销售主动权的目的。2000年上海联华超市公司以92.3％的增长率取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着中国零售业进入连锁经营时代。
根据国家经贸委贸易市场局的调查，2001年上半年，商业连锁企业前20家销售排名中，上海联华超市有限公司以75.89亿元的业绩排列第一，上海农工商超市有限公司、上海华联超市股份有限公司、山东三联商社、北京华联综合超市有限公司分别以38.95亿元、36.06亿元、35.99亿元和32.08亿元，排名第2至5位。2002年上半年销售额比上年同期平均增长48.8％，其中，增长率排名前五位的分别是北京国美(增长187.5％)、北京华联(增长78％)、南通文峰(增长77.8％)、北京物美(增长66.4％)和天津家世界（增长57.8％），连锁经营呈现良好的发展态势。一些连锁企业已经进入快速发展期，通过开设直营店和加盟店不断扩大规模。这20家企业门店数量同比增长42.6％，直接带动了销售额的增长。其中，上海联华超市门店数量比上年同期增长37％，目前已经达到1020家；上海华联超市门店数量同比增长4l％，达到743家。大型仓储式超市和专业店受到青睐。北京华联、上海麦德龙，以及山东三联、北京国美、江苏五星电器、上海华联电器等企业销售额增长迅速。
我国零售业的发展形成了“超市连锁业代替传统百货业”的发展态势。这主要源于超市业态的先进性：低价装修有效降低成本、集中的物流配送渠道、连锁产生的规模效应，从而使得成本大大降低，进一步获得市场份额。对零售业来说，短期可能会面临一定的压力，一些规模小、经营方式和理念落后的企业必将遭到淘汰。但是，从长期看，这更加有利于国内零售业的并购重组，朝着规模化、集团化、连锁化的国际化方向发展。
——机遇：全新业态面临全新发展空间
随着国外零售商业的大量涌进，我国零售商业必须转变观念、调整机制，加快零售业现代化和规模化的发展步伐；外资零售业的有限进入和适度竞争，将带动社会对零售业建设的投资，进一步改善投资环境；市场开放的双向性，不仅为中国零售企业走向世界开辟了广阔天地，而且也为零售企业增加资源渠道，扩大优质、廉价、适销的商品经营创造了条件。
据统计，2000年我国连锁百强企业的销售总额达982亿元人民币。其中，位居百强之首的上海联华超市销售额为111.4亿元人民币。在全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的只有89家，超过10亿元的只有23家。与此同时，世界三大零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙2000年的销售额分别为1668亿美元、600亿美元和466亿美元。且在美国《财富》杂志最新公布的美国500家大公司排名中，沃尔玛以2001年2186.12亿美元的销售收入首次位居美国500强榜首，其势锐不可挡。
虽然有点像让小孩子和相扑比摔跤，但是，从中我们不难预见:在相当长的时间内，我国零售业还会处于“与狼共舞”的状态，同时具有很强的发展潜力，这是不争的事实。
——挑战：国际商业巨鳄加快进入国内市场
据不完全统计，目前世界50家大的零售企业，已经有70％在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛2002年在中国新开店8家，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开店100家。国内零售业与国际商业巨鳄的正面碰撞已无可避免。
中方曾经承诺，加入WTO后一年，外商便可进入批发业；零售业市场禁入限制将在两年内逐步全面放开；关于代销、批发行业的产品禁入，烟草和盐将继续实行国家专营制度，不存在市场逐步放开问题。除此之外，进口本地商品将在5年内全部取消限制。也就是说，对于外资资本进入的控制，不超过两年，外资可以控股，取消地域、数量限制；不超过3年取消股权比例限制。此外，还有一些附加承诺：外商投资企业可以分销其在中国生产的产品，外国服务提供商还可以提供全套相关辅助服务，包括其分销产品的售后服务。这意味着，我国零售企业最多将在不到3年的时间内全面迎接境外竞争者。
目前，我们面临的现状是，世界零售业巨头将逐步占领市场份额，抢夺零售企业的市场利润(绝对利润和相对利润同时下降)，使得竞争出现白热化。国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势，以及先进的现代化营销技术和管理经验，而国内企业无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制成本，在企业制度和经营理念方面也存在较大的差距，产业的集中度较低，不能形成规模效应，无法达到与国外零售业巨头的全面竞争。
有专家预言：在未来的三到五年内，中国销售市场的60％将由三至五家世界级零售巨头控制，20％仍将由国内零售巨头控制，剩下10％左右的市场份额将由其他零售商控制。姑且不论是否言过其实，但事实上摆在我国零售业面前的形势确实不容乐观。
“知己知彼、百战不殆”。就零售业而言，我们若要在激烈的竞争环境中立于不败之地，就必须了解竞争环境，了解自己，也了解对方。如熟悉整个竞争环境的发展变化趋势，熟悉WTO的各项细则，密切关注最新动态，研究今后我国零售业的发展变化方向，以做好充分准备。我国是以发展中国家的身份加入WTO的，市场的开放是渐进的，存在几年的过渡期，而且，即使众多的国外零售企业现在就进入中国市场，它们要完全适应新市场也需要一个本土化的过程。我们的零售业可以利用这一段过渡期，进行各项调整，为迎接未来的挑战打好基础。
我国零售业的战略选择
在没有实践来证实理论之前，任何的“高论”都没有事实依据。那就让我们看看上海联华超市有限公司的超速发展给我们的答案吧。
这是一家刚走过10年历程的企业，它创建时资产仅为1200万元，但到了1997年就实现销售24亿元，网点数230家；1998年实现销售42亿元，网点数358家；1999年实现销售73亿元，网点数606家；2000年实现销售额达110亿元，门店总数达到950家。如今，它已经位列中国零售业50强的榜首。
公司总经理王宗南认为：零售企业的规模应在一定的秩序中不断地成长和发展，不断地向自我挑战。作为一个零售性企业应有明确的阶段性目标，没有一个阶段性的目标，事业的发展就可能缺少理性和持续性。联华超市经过了9年半的时间，发展到950家，我的想法就是再用10年的时间，发展到5000家——从业态上讲，超市是2000家，便利店是3000家。在这个阶段的战略部署，就是实现全国战略，即联华超市不仅仅是带有区域特征的，可以很明确地说是中国联华超市。联华现在的注册资本是3个亿，总资产16个亿，净资产5个亿，如果要发展到5000家，那么资本还要成倍地增长，要有一个很大的扩张。所以我认为放在联华超市面前的核心问题，第一是能不能解决可持续发展中的资金瓶颈，第二是核心竞争力的整合与生发。我们反思当年的“红苹果”和后来的“郑州亚细亚”，他们的发展一开始有几个问题没有解决好：其一是它们本身的资本实力不够，完全依靠银行贷款，一旦财务出现危机，马上就暴露出现金流量不够，债主纷纷催讨贷款的问题，所以它本身不具备这样一个发展速度。联华要达到较好的发展速度，资本的来源不能完全靠借贷，不能使财务成本非理性地抬高，不能形成超过运转承受能力的资产负债率；其二是它们的发展没有核心竞争力，缺乏核心技术。所以对联华来讲，仅谈稳健不行，稳健不是要放慢步伐，而是要在发展的同时提升核心竞争能力。不提升核心竞争能力，即使速度慢，也会出现类似“红苹果”、“亚细亚”的情况发生。反过来，核心竞争力又需要速度的支持。海外的阿霍德、百佳，都是因为发展速度慢而渐渐衰退的，其核心竞争能力不一定有问题，关键是速度不够。因此，联华每一个阶段要有一定的技术支撑，这个技术就是管理技术，这样，我们就能保持在高速发展的同时，实现经济效益和发展速度相协调，市场规模和企业管理相同步。进一步讲，核心技术对连锁企业来讲，最重要的是采购技术，我们一定要使采购成本最低化；再者是物流技术，它能不能起作用，能不能快速准确地把握和满足各个门店的需要，同时，又用很低的物流成本来支撑物流配送；然后是信息技术，即信息管理能不能支撑不断延伸的区域市场，能不能满足和追踪瞬息万变的商品结构，能不能做到信息资源的共享，能不能快速地形成正确的决策；最后是营销技术。面对激烈的竞争，营销的渗透性、拉动性、实效性等能不能形成整合优势。我认为，这四个方面的核心技术，要靠供应链来完善，要靠业务流程的重组、优化，要靠人力资源的开发和不断的培育。
得到了最有力的答案，我们才有足够的实力为入世后我国零售业的发展出谋划策。我们的企业要在这场竞争中取胜，并不是凭一时之气，也不是在口头上起起哄就能把困难吓跑。不能盲目乐观，也不要自暴自弃，重要的是我们必须冷静地分析形势，找出双方的长处和弱点，扬长避短，只有这样，我们才能在这场残酷的竞争中取胜。面对零售服务业即将出现的“群雄并起”的局面，中国零售企业只有迎头赶上，没有退路可言。
1、加快零售商业的法规建设与管理。虽然国务院仅批准北京等7个城市和5个经济特区进行外商投资零售业试点，而且审批手续比较严格，到目前共批准20家，但在地区利益的驱动下，许多地方政府和商业部门采取一些灵活变通的办法，己开办一些地方性的中外合资合作企业，共250多家。这些办法有的合法，有的则与中国现行法规相抵触，亟待制定法规加以指导和规范。而制定相应的行业竞争政策和法规，也是许多国家流通领域开放中保护民族商业的成功经验。因此，我国应尽快制定一部比较完整的流通领域的法规，在不违背世界贸易组织的市场准入和国民待遇条款的前提下，对外商准入的条件、资格标准、投资比例、合营年限、合作形式，以及审批权限和程序等做出明确规定。对设立新的大型零售商店进行严格审查，在限制国内零售业盲目发展的同时，控制外国零售企业进入的速度和规模，以保证我国零售业的开放渐进适度健康地进行。
2、实现规模经营，拥有雄厚的商业资本。面对国外大型商业集团的冲击，国内的零售企业如果单打独斗，无论从资金规模、基础设施、经营手段等方面都不是外国大型商业集团的对手，因此，国内零售企业必须走规模化、集团化的道路。以市场为导向，以竞争为动力，以管理为手段，以利润为中心，以满足为目的，以资产为纽带，组建跨行业、跨地区、跨所有制的大型连锁集团，这已是我国零售业与国际连锁集团竞争的迫切要求，是竞争和发展战略性问题。
我国传统的集资方式，即单纯依靠向银行借款显然已经不能满足目前的需求，必须寻求新的集资方式，实现规模经营，取得规模效应。最重要的是依靠科技进步，提高技术含量。我国对超市经营技术和连锁技术的运用仍然处于起步阶段，存在技术流于形式、硬件跟不上、经营不规范等问题，要求企业在引进技术时善于吸收和消化国外新技术，结合我国国情加以综合创新。企业应投入财力和人力，建立相应的信息技术网络和营销组织网络，逐步实现零售企业经营技术的现代化，提高企业抵御市场风险的能力。
3、必须树立“以人为本”的服务理念。国际零售业巨头的成功，不仅靠着先进的硬件设施，更重要的是拥有独特的经营理念，即时刻遵循为顾客服务的“以人为本”的经营方式。应抛弃传统的商业经营理念，面向顾客，面向市场，牢固树立起现代商业理念。抛弃摹仿式经营，面对消费内容的多元化、消费层次的复杂化和购买行为的理性化，树立科学、整体的营销理念，走近自己的消费者，研究自己的消费者，对自己有一个准确的定位，以减少同业竞争，从而获得利润；在营销策略上，求专、求新、求异、求快，突出特色；合理选择零售商，进行市场拓展，重视农村市场，向外商投资零售企业的薄弱市场渗透。农村地区一直是商业投资遗忘的角落，面对国外零售企业的来势汹汹，避其锋芒、击其弱虚成为国内零售企业的一个理性选择。国内零售企业可考虑在农村乡镇地区投资设点，根据农民的购买水平，针对农民农村农业的需要组织货源；加强管理、降低经营成本，让利于顾客。
有了足够的理论支持，有了有力的事实依据，我国零售业在学习外资企业之长的同时，不要忘了自己之长，即拥有外资零售业所没有的本土优势。这就使内资零售企业对商品的选择、上下级沟通、消费者的把握等方面具有明显优势。
山雨欲来，我们的抉择将直接关系到我国零售业的前途，让我们擦亮眼睛，把握先机，把我国的零售业发展引向光辉前景。(文/姜天群) |
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