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——我国企业如何“走出去”战略案例分析
在经济全球化已成为一种大趋势、大潮流的背景下，加入WTO则进一步加快了中国市场和世界市场的融合，国内市场已不再是中国企业的避风港，即使不走出国门也面临激烈的国际市场竞争；与此同时，国际市场也将对中国企业敞开更大的门户。面对这样的形势，我国企业只有主动“走出去”，积极开展国际化经营，更好地利用国际市场和国外资源，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。近年来，以海尔、金城、格兰仕、联想、万向等为代表的一批优秀企业在国际化经营方面进行了大胆的尝试和积极的探索，取得了较大的进展。总结、学习这些企业的成功经验，探索其中的规律性，对于其他企业少走弯路，用尽可能小的代价尽快走向国际市场有积极的意义。
根据这些企业的经验，我们可以将国际化经营成功的战略模式概括为以下几种类型：边角战略、先难后易战略、贴牌战略、专业化战略和特色经营战略。虽然这几种战略模式在思路上各有不同，但却有一个非常明显的共同点，那就是能够充分发挥企业自身的竞争优势，适应所在行业和国际市场竞争的要求，进而加快企业对海外市场的开拓和占领。
金城：边角市场进入战略
这种国际化战略的基本思路，就是从众多的国际市场中，去发现那些被大公司忽视或无暇顾及的细分市场，或去拾起那些被别的企业放弃的细分市场，开发和生产适合这些细分市场需要的产品或服务，进而占领该市场。这种战略有助于充分利用企业有限的资源和能力，在细分市场上建立竞争。因此，它比较适用于中小型企业（相对于大型跨国公司而言，我国绝大多数企业都属于中小企业）。
金城集团是靠实施边角战略取得成功的中国企业之一。金城集团所在行业是国际竞争非常激烈的摩托车行业，不仅要面临日本的本田、雅马哈、铃木和川崎等国际知名品牌的强大压力，而且还要迎接台湾的三阳、光阳及韩国的大林等同规模企业的挑战。面对这种形势，金城集团在大量调研的基础上，根据国际摩托车市场竞争结构及其相对空白点，选择以巴基斯坦、伊朗、孟加拉、阿根廷、巴西、哥伦比亚等国家为目标市场，制定了全球边角市场进入战略。1993年以来，金城集团不断向海外输出产品、生产技术，出口创汇连年快速增长。1997年在哥伦比亚建立了集团第一个、也是我国摩托车行业的第一个海外合资公司。到目前，金城集团已在海外9个国家建立了自己的生产线，产品远销拉美、欧洲、非洲和亚洲40多个国家和地区。实践证明，金城集团的国际化战略是成功的，它不仅有效避免了与国际著名厂商展开正面交锋，而且在初步涉足国际市场时得以量力而行、扬长避短，积累了大量的经验，提高了国际化经营能力。
正如美国哈佛大学教授刘易斯·威尔斯所说，利用小规模技术占领发达国家跨国公司不愿意占领的小规模市场，是发展中国家对外直接投资的三大竞争优势之一。采取这种战略的关键，就是要正确判断哪些国际市场属于所谓的“边角市场”。判断某国家或地区是否属于这类市场，可以从以下两个方面进行：（1）市场竞争激烈程度。这主要看自身技术条件能否开发出在该市场上适销对路的产品。从目前情况看，大多数拉美国家、东南亚国家、中东国家及非洲国家，都属于这样的国际市场。这些国家或地区由于经济发展水平较低，需求规模往往较小或需求层次较低，大型跨国公司在开发这些市场时往往“得不偿失”，或者以其先进的大规模生产技术开发出来的产品并不适合这些国家，所以这些市场往往被大型跨国公司所忽视，它们在这些国家的资源投入往往也较少。然而，这样的国际市场却恰恰能够发挥我国企业的优势。一方面，我国经济发展水平与这些国家差距较小，我国企业的生产技术正好能够适应当地小规模、多样化的市场需要。另一方面，我国政府与这些国家政府的关系较好，通过进行政府公关，有助于我国产品更快地进入这些国家。总之，对于我国大多数行业的大多数企业来说，努力开拓拉美、东南亚、非洲、中东等海外市场将是一定时期内的首选战略，也是切实可行的战略。
海尔：先难后易战略
先难后易战略的基本思路是先从最难进入的发达国家市场撕开一条口子，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家，构筑起全球架构。
海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点是有“冰箱鼻祖”之称的德国；海尔的第一个海外工业园则建在美国南卡罗莱纳州。2001年8月6日，《福布斯》杂志根据2000年全球厨房家电销售量及市场占有率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔以834.6万台的年销量，占全球2.8％的市场，成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的全球第六大家电品牌。
实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力。首先，企业必须有较强的研发能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，“产品实验室”已经同世界接轨，并取得美国UL和加拿大ESA等认证机构的“数据认可”。其次，要有丰厚的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动。如做国际广告、参加国家展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，我们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以，在有些情况下，原产地效应可能成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时就遇到了这种障碍。为了克服这种障碍，海尔投入大量资金开展国际营销。例如，从1997年起，海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会，展位一次比一次大；2000年3月7日参展时，推出58个门类、159个规格的新产品，还专为欧洲8个国家设置洽谈室。在大力度的国际营销活动背后，海尔雄厚的经济实力和良好的银企合作关系，为其提供了强大的资金支持。
格兰仕：贴牌战略
贴牌战略的基本思路是发挥企业的比较优势（主要是成本优势），通过贴牌（OEM），即与外国企业的品牌优势相结合，推动本企业产品走向国际市场。
格兰仕正是靠贴牌生产，在短短七年多时间里，从一个不知名的乡镇企业，发展成为当今世界最大的微波炉生产企业。目前，格兰仕公司生产的微波炉在国内市场占有率高达75％，在国际市场占有率也已达到35％，产品畅销全球80多个国家和地区。而目前与格兰仕有贴牌关系的国外知名品牌达80多个。
格兰仕之所以会选择贴牌战略，主要基于以下两方面的考虑：
一是有利于发挥企业的低成本优势。格兰仕认为，丰富而廉价的劳动力是中国企业得天独厚的资源优势，这就决定了中国企业在生产制造方面具有巨大的发展空间。目前，发达国家因生产制造成本不断上升，制造中心正不断外移，这是中国企业发挥自己比较优势的好机会。所以，围绕成本下功夫，实现规模化发展，在自己所熟悉的领域做大、做强，正是格兰仕在正确认识自身比较优势之后做出的战略选择。
二是企业资源条件和现实能力的客观要求。格兰仕认为，企业在进行战略决策时，必须考虑自身的资源和能力状况。以格兰仕目前的内部资源和能力状况根本无法建立自己的国际营销网络和国际品牌，所以与国外拥有知名品牌的企业合作，是企业产品走向国际市场的现实选择。
在一些人看来，企业应该自己创造品牌而不应做贴牌，认为贴牌是受外国人剥削，使国人脸上无光。格兰仕的经验表明，当企业的条件不成熟时，不妨先做贴牌，在做贴牌的过程中，全方位地提高企业素质，积累资源，为以后自创品牌或收购其他企业的品牌奠定基础。1997～1999年，在格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与OEM之比从1：9到3：7再到4：6，格兰仕国际知名度逐年上升。
万向：与跨国公司
配套的专业化战略
这种战略的基本思路就是从国际分工中，接受大型跨国公司调整、转移过来的业务，为大型企业生产协作件，以低成本优势或规模优势进入跨国公司的全球一体化网络体系，成为其产业链条中的一个节点。
被人们称为我国乡镇企业中“长寿”企业的万向集团实施的国际化战略就属于这种战略。万向集团始创于1969年，从7个农民、4000元的铁匠铺起家。30多年来，由于始终致力于汽车零部件的制造与销售，企业规模、实力不断增强，市场份额不断扩大。现拥有员工近万名，资产50多亿元，是国务院120家试点企业集团之一，综合实力居中国汽车零部件工业第一位。在国际化方面，1984年万向节开始出口美国；1994年万向美国公司成立，全权负责万向国际业务；1997年万向产品成为美国通用汽车公司的配套产品；在随后的几年里，福特、克莱斯勒、大众等国际知名主机厂相继成为万向的重要配套客户。万向以其卓越的质量、优质的服务和开拓创新的精神，在国际汽车行业赢得了声誉。
对于我国大多数企业来说，实施专业化战略，不仅有利于改变“小而全”或“中而全”的不合理生产组织形式，实现规模化经营，降低成本，提高质量，增加效益，而且有助于从跨国公司全球一体化网络中学习先进技术、知识和管理技能，积累国际营销经验，为企业进一步发展和在跨国公司体系外开拓国际市场奠定基础。
同仁堂：特色经营战略
这种战略的基本思路是生产和经营与众不同的产品或服务，实现以特色取胜。
北京同仁堂的国际化经营战略基本上就属于这样的一条道路。同仁堂是我国中药行业的老字号，至今已有300多年历史。从上个世纪90年代开始，同仁堂紧抓世界医药市场回归自然潮流所带来的机遇，坚持发挥中药天然、绿色、毒副作用小等特点和“同仁堂”品牌优势，大力开拓国际市场，推动企业国际业务不断成长。目前，公司已在美国、泰国、澳大利亚、英国等国家开办了多家合资公司或药店。这些合资公司或药店有两个方面的共同点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式入股；二是名医名药相结合，即合资公司有条件开设药店，公司会选派名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊断，介绍并销售同仁堂产品，使当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻了解。通过这些合资公司的开办，同仁堂逐步摸索出了一条以“品牌、技术”投资为主的海外投资之路，为日后大力发展跨国经营打下了坚实基础。(文/李春来)
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